Netflix no es una cadena de televisión tradicional ni un estudio de cine que simplemente ofrece sus producciones a través de una plataforma de streaming. Su modelo de negocio se parece más al de Costco: ambas compañías venden membresías y buena parte de su estrategia consiste en ofrecer suficiente valor para que los clientes quieran seguir pagando por ellas.

Durante años, buena parte de Hollywood analizó a Netflix con los mismos criterios que utiliza para evaluar a las cadenas de televisión y los estudios cinematográficos tradicionales. ¿Una serie es exitosa? ¿Por qué sus temporadas tienen tan pocos episodios? ¿Por qué Netflix no estrena más películas en los cines? ¿La emisión de un episodio por semana no ayudaría a mantener el interés del público? ¿Y por qué la compañía cancela series que, aunque tienen seguidores fieles, cuentan con audiencias relativamente pequeñas?

Son preguntas válidas, pero muchas veces parten de una interpretación equivocada del negocio de Netflix.

Este modelo de negocio explica buena parte de las decisiones de Netflix sobre sus contenidos, sus prioridades financieras y los desafíos que enfrenta a medida que el mercado del streaming alcanza una etapa de mayor madurez. Sin embargo, también deja al descubierto un problema más complejo: las estrategias comerciales que llevaron a Netflix a convertirse en la plataforma de streaming por suscripción más importante podrían no ser suficientes para conservar su liderazgo.

¿Podrá Netflix mantener su crecimiento con un modelo de negocio similar al de Costco?

Tradicionalmente, las cadenas de televisión y los estudios cinematográficos evaluaron cada producción como un negocio independiente. Un estudio financia una película, la promociona, la distribuye a través de distintos canales y busca recuperar su inversión. Por su parte, una cadena de televisión desarrolla programas para atraer espectadores, generar ingresos publicitarios y, en el caso de la televisión por cable, justificar las tarifas que cobra por distribuir sus contenidos.

Netflix funciona de una manera diferente. Su principal objetivo es atraer suscriptores, lograr que mantengan sus suscripciones, aumentar los ingresos que obtiene de cada cuenta y controlar los costos necesarios para conseguirlo. Esa es la lógica detrás de un negocio basado en membresías.

Costco, por ejemplo, puede aceptar márgenes de ganancia relativamente bajos en determinados productos porque estos incentivan a los clientes a renovar sus membresías y realizar otras compras dentro de sus locales. Por eso, la rentabilidad de un pollo asado no debería medirse únicamente por la ganancia que genera su venta, sino también por su capacidad para fortalecer la relación con el cliente.

Netflix aplica una lógica similar a sus contenidos de entretenimiento.

Una serie que atrae a millones de espectadores puede resultar menos valiosa que otra con una audiencia más pequeña, pero que logra captar nuevos suscriptores, conectar con un público que Netflix busca retener o darles a sus clientes actuales un motivo más para mantener su suscripción. Por el contrario, una producción con seguidores muy fieles puede no ser rentable si su audiencia es demasiado reducida para justificar los costos.

La clave no está únicamente en determinar si una serie es exitosa, sino en evaluar cuánto contribuye al crecimiento y la rentabilidad del negocio de suscripciones.

Acá entra en juego el concepto de valor de vida del cliente, que representa los ingresos económicos que una empresa espera obtener de una persona durante todo el tiempo que mantiene una relación comercial con ella.

Una forma simplificada de calcularlo consiste en multiplicar el ingreso promedio por cuenta por el margen bruto y dividir el resultado por la tasa de abandono de suscriptores. Aunque en la práctica el cálculo es más complejo, la lógica es sencilla: los clientes que generan mayores ingresos, requieren menores costos de adquisición y mantienen sus suscripciones durante más tiempo suelen ser los más valiosos para una empresa.

Una vez que se entiende este principio, muchas de las decisiones de Netflix que a primera vista parecen contradictorias empiezan a tener más sentido.

La estrategia de crecimiento de Netflix apuesta por una mayor cantidad de contenidos

Una de las críticas más frecuentes a Netflix es la corta duración de las temporadas de sus series. Mientras que en la televisión tradicional era habitual producir más de 20 episodios por temporada, las producciones de seis a ocho capítulos pueden parecer demasiado breves, especialmente para los guionistas y productores que consideran que las temporadas más largas permiten desarrollar mejor las historias y profundizar en los personajes.

Sin embargo, también existen cuestionamientos válidos desde el punto de vista creativo y laboral. Las temporadas más cortas pueden reducir las oportunidades de trabajo, acortar los plazos de producción y dejar menos espacio para desarrollar las historias. Pero desde la perspectiva económica de Netflix, la lógica es distinta.

La televisión tradicional desarrolló un modelo de negocio que incentivaba la producción de series con temporadas largas. Los programas exitosos podían generar importantes ingresos adicionales mediante la venta de derechos de emisión a otras cadenas y las repeticiones. Además, los acuerdos de producción muchas veces permitían a las señales adquirir episodios por un precio inferior a su costo total de realización.

En cambio, Netflix no obtiene necesariamente un beneficio económico adicional por producir una docena más de episodios de una serie original. Cada nuevo capítulo implica mayores costos, pero eso no significa que vaya a generar un aumento proporcional en la cantidad de suscriptores, los ingresos o las visualizaciones.

De hecho, la compañía considera que estrenar constantemente nuevas producciones puede resultar más rentable que extender las temporadas de una misma serie. Por ejemplo, lanzar tres series diferentes de ocho episodios puede ofrecer más oportunidades para atraer espectadores y renovar su interés por la plataforma que producir una única temporada de 24 capítulos.

La variedad del catálogo también cumple un papel fundamental. Parte del atractivo de Netflix está en que los suscriptores pueden encontrar contenidos que no tenían previsto ver. Por ejemplo, una persona puede ingresar a la plataforma para disfrutar de una serie dramática, terminar viendo un reality show y después descubrir un documental o una producción internacional.

Los suscriptores no necesitan disfrutar de todo lo que ofrece Netflix. Lo importante es que encuentren suficiente variedad de contenidos como para considerar que vale la pena seguir pagando la suscripción mensual. Esta lógica también ayuda a entender por qué estrenar temporadas completas de una sola vez no es necesariamente un error estratégico, como sostienen algunos críticos.

Los estrenos semanales permiten mantener el interés del público por una serie durante más tiempo. Sin embargo, Netflix incorpora varios títulos nuevos cada semana. Si todas sus producciones estrenaran un episodio semanal, la plataforma podría terminar con una programación saturada, en la que demasiadas series competirían simultáneamente por la atención de los espectadores. Además, los usuarios tendrían que estar pendientes de cuándo se estrena cada capítulo de las distintas producciones que siguen.

Estrenar una temporada completa permite que los suscriptores vean los episodios a su propio ritmo y, una vez que terminan, pasen a otro contenido del catálogo. Esta estrategia encaja con un modelo de negocio que prioriza el valor de la suscripción en su conjunto, en lugar de medir únicamente el éxito de cada producción.

Sin embargo, Netflix también adapta sus estrategias de estreno cuando los datos indican que otro formato puede funcionar mejor. Por ejemplo, algunos realities y programas de citas se lanzan en grupos reducidos de episodios porque esa modalidad se ajusta mejor a los hábitos de consumo de sus espectadores.

La lógica detrás de estas decisiones es que el calendario de estrenos debe adaptarse a la forma en que el público consume los contenidos y contribuir a los objetivos comerciales de la plataforma, en lugar de seguir una regla única sobre cómo deben distribuirse las producciones televisivas.

Por qué el modelo de suscripción de Netflix es más importante que el éxito de una serie

El crecimiento de la cantidad de suscriptores y las cifras de visualizaciones son indicadores importantes, pero ninguno de los dos alcanza por sí solo para entender el desempeño del negocio. Por eso, también es necesario analizar el nivel de interacción de los usuarios con la plataforma. Este concepto incluye la frecuencia con la que los espectadores regresan a Netflix, cuánto tiempo dedican a consumir contenidos, si terminan las series que empiezan y con qué regularidad utilizan el servicio.

Sin embargo, no existe una definición única de este indicador para toda la industria. Cada plataforma de streaming utiliza sus propios criterios para medirlo, lo que dificulta las comparaciones directas. A pesar de eso, es un factor fundamental para entender la próxima etapa de crecimiento de Netflix.

A medida que el mercado del streaming madura, conseguir nuevos suscriptores se vuelve cada vez más difícil. Por eso, Netflix necesita concentrarse cada vez más en retener a sus clientes actuales y encontrar nuevas formas de aumentar los ingresos que obtiene de cada cuenta. Para lograrlo, no alcanza simplemente con invertir en otra producción costosa que se convierta en un éxito.

Netflix cuenta con distintas herramientas para mantener el interés de sus suscriptores: producciones originales, contenidos con licencia, eventos y transmisiones deportivas en vivo, videojuegos, podcasts en video producidos profesionalmente y contenidos creados específicamente para plataformas digitales. Cada una de estas propuestas cumple una función diferente.

Las producciones originales permiten a Netflix ofrecer títulos exclusivos que atraen espectadores y diferencian a la plataforma de sus competidores. Los contenidos con licencia amplían el catálogo sin necesidad de financiar cada producción. Por su parte, los eventos en vivo generan oportunidades para que los suscriptores se conecten en un día y horario determinados, mientras que los videojuegos suman otra alternativa de entretenimiento dentro de la misma membresía. A su vez, los videos y podcasts digitales permiten llegar a nuevas audiencias y aprovechar formatos y hábitos de consumo que surgieron fuera de la televisión tradicional.

El desafío para Netflix es encontrar el equilibrio adecuado entre todas estas propuestas, sin que los costos aumenten más rápido que el valor que generan las inversiones.

En este punto, es importante distinguir entre la cantidad de visualizaciones y el nivel de interacción de los usuarios con la plataforma. Una serie puede acumular millones de horas de reproducción sin atraer demasiados suscriptores nuevos ni contribuir significativamente a reducir las cancelaciones. En cambio, otra producción puede tener una audiencia más pequeña, pero influir mucho más en la decisión de los espectadores de contratar el servicio.

Esta diferencia también es fundamental para entender la competencia entre Netflix y YouTube.

YouTube no es simplemente otra plataforma de televisión. Es un enorme ecosistema que reúne a creadores de contenido, productoras profesionales, podcasts, música, videojuegos, noticias y una amplia variedad de formatos audiovisuales. Su oferta es mucho más diversa y su sistema de recomendaciones puede adaptarse a los intereses particulares de cada usuario de una manera muy diferente al modelo de catálogo seleccionado que ofrece Netflix a través de sus suscripciones.

Por eso, comparar ambas plataformas únicamente por su participación en el consumo televisivo puede llevar a conclusiones equivocadas. Aunque registren porcentajes similares de audiencia, esos resultados pueden responder a públicos, tipos de contenido y hábitos de consumo completamente diferentes.

Netflix no necesita necesariamente superar a YouTube en cantidad total de horas de visualización para seguir siendo un negocio altamente rentable. Sin embargo, sí debe conseguir que sus suscriptores encuentren suficiente valor en la plataforma como para continuar pagando por el servicio, especialmente en un contexto en el que cada vez tienen más alternativas de entretenimiento entre las cuales repartir su tiempo.

¿Por qué Wall Street sigue de cerca los resultados de Netflix?

El problema es que quienes analizan la compañía desde afuera cuentan con información limitada para evaluar hasta qué punto Netflix está cumpliendo ese objetivo.

La empresa comenzó a centrar sus informes financieros en los ingresos, el resultado operativo, las ganancias y el flujo de caja libre (el dinero disponible después de cubrir los gastos operativos y las inversiones necesarias para mantener el negocio). Al mismo tiempo, redujo la información que publica habitualmente sobre la cantidad de suscriptores. Esta decisión tiene una explicación: el número total de usuarios no siempre refleja con precisión la situación del negocio, ya que existen diferencias importantes entre los mercados en términos de ingresos, rentabilidad y permanencia de los clientes.

Por ejemplo, una gran cantidad de suscriptores que pagan tarifas bajas y cancelan el servicio con frecuencia puede generar menos valor que un grupo más reducido de clientes que pagan más y mantienen sus suscripciones durante años. Sin embargo, dejar de publicar un indicador que tiene limitaciones no elimina la necesidad de ofrecer información clara y transparente sobre el desempeño de la compañía.

Netflix también publica datos de audiencia de algunas de sus producciones, pero esas cifras no permiten a los inversores saber cuánto costó realizar cada título, cuántas nuevas suscripciones generó, si contribuyó a que los usuarios permanecieran más tiempo en la plataforma o qué impacto tuvo en los resultados financieros generales de la compañía.

Sin información más detallada sobre los ingresos por región, la retención de suscriptores, los costos de adquisición de clientes y los hábitos de consumo, quienes analizan Netflix desde afuera no pueden evaluar de manera independiente cómo funciona realmente su modelo de negocio. Esto genera una diferencia importante entre la confianza que la empresa demuestra en su estrategia y la capacidad del público para comprobar si está dando los resultados esperados.

Que una serie sea popular no significa necesariamente que sea rentable. Del mismo modo, presentar buenos resultados financieros durante un trimestre no demuestra por sí solo que la estrategia de contenidos de la compañía esté funcionando como se esperaba.

Netflix puede tener argumentos sólidos para justificar sus decisiones, pero la información que hace pública no siempre permite a los inversores, periodistas y profesionales de la industria audiovisual comprobar si esas decisiones están respaldadas por los resultados. Esta falta de transparencia resulta especialmente llamativa en una empresa que suele presentar el análisis de datos como uno de los pilares de su estrategia comercial.

Netflix no necesita estrenar más películas en los cines

Pocos temas generan tanto debate en Hollywood como la resistencia de Netflix a adoptar el modelo tradicional de distribución en salas para sus películas originales.

Los cineastas valoran el prestigio, la experiencia de ver una película en pantalla grande y los ingresos potenciales que puede generar un estreno en cines. Por su parte, los propietarios de las salas buscan atraer al público con grandes producciones, mientras que algunos especialistas de la industria sostienen que una mayor presencia en los cines podría mejorar la reputación de Netflix entre los profesionales del sector y demostrar un compromiso más fuerte con la producción cinematográfica.

Estos argumentos tienen fundamentos válidos. Estrenar películas en los cines puede generar ingresos adicionales, aumentar su repercusión cultural y permitir que lleguen a espectadores que, de otra manera, quizás nunca las descubrirían.

Sin embargo, una mayor presencia en las salas de cine no resolvería automáticamente los principales desafíos que enfrenta Netflix. La distribución cinematográfica implica costos adicionales, mayores exigencias de marketing, dificultades operativas y riesgos comerciales. Además, que una película tenga éxito en la taquilla no significa necesariamente que contribuya a retener más suscriptores. Tampoco garantiza que los espectadores que la vieron en el cine decidan mantener su suscripción a Netflix cuando tengan que elegir qué plataformas seguir pagando.

También hay que considerar el costo de oportunidad de estas decisiones. Netflix cuenta con recursos limitados, por lo que la plata que destina a distribuir películas en los cines no puede utilizarla para otras inversiones, como producir series originales, adquirir contenidos con licencia, transmitir eventos en vivo, desarrollar videojuegos o mejorar su plataforma.

Por eso, la pregunta central no es si los estrenos en cines pueden generar ganancias, sino si invertir más en ese negocio aportaría mayores beneficios a Netflix que destinar los mismos recursos a otras áreas. Ampliar la cantidad de estrenos cinematográficos podría fortalecer las relaciones con los cineastas y mejorar la imagen pública de la compañía. Aunque estos beneficios son importantes, no necesariamente se traducen en una mayor rentabilidad del negocio de suscripciones.

El principal desafío de Netflix sigue siendo ofrecer una membresía lo suficientemente atractiva como para que los clientes quieran continuar pagando por ella. Los cines pueden ser un canal de distribución adicional, pero no representan por sí solos una solución a ese desafío.

Los resultados del tercer trimestre de Netflix pondrán a prueba su estrategia de crecimiento

Detrás de todas estas decisiones hay un desafío todavía mayor. Netflix construyó su éxito al desafiar las reglas tradicionales de la industria del entretenimiento. Comenzó como un servicio de alquiler de DVD, dio el salto al streaming, contribuyó a popularizar el consumo de contenidos por suscripción, realizó grandes inversiones en producciones originales y cambió la manera en que el público mira televisión.

Sin embargo, el éxito también puede convertirse en un obstáculo para seguir innovando. La teoría conocida como el dilema del innovador explica cómo las empresas que ya ocupan una posición consolidada en el mercado pueden tener dificultades para adaptarse a cambios profundos, precisamente porque su modelo de negocio actual les sigue dando buenos resultados. Sus recursos, prioridades y procesos de decisión están orientados a proteger la estrategia que las llevó a crecer.

Netflix se enfrenta ahora a una situación similar.

El modelo de streaming por suscripción sigue siendo rentable, pero el escenario competitivo está cambiando. Los consumidores tienen cada vez más plataformas para elegir, nuevas formas de consumir videos y una oferta de entretenimiento cada vez más amplia que compite por su atención. Además, las redes sociales y los contenidos creados por los propios usuarios ampliaron las opciones de entretenimiento en el hogar, que ya no se limitan a las películas y series producidas profesionalmente.

Por eso, Netflix no puede asumir que las estrategias que impulsaron su crecimiento durante los primeros años del streaming seguirán siendo igual de efectivas en el futuro.

Esta situación también ayuda a entender por qué los cambios internos de la compañía, como los despidos o la reorganización de las responsabilidades de sus ejecutivos, no necesariamente significan que Netflix esté abandonando su estrategia. Estas decisiones pueden responder a la necesidad de redistribuir recursos hacia nuevas prioridades y reducir las inversiones en áreas que ya no ofrecen los resultados esperados.

Sin embargo, estos cambios también implican riesgos. Reducir costos puede mejorar los resultados financieros a corto plazo, pero también puede debilitar áreas fundamentales para sostener el crecimiento a largo plazo. El marketing y la publicidad son buenos ejemplos: recortar esos presupuestos permite ahorrar dinero, pero también puede dificultar que los espectadores descubran nuevas producciones o se enteren de cuándo se estrenan las próximas temporadas de sus series favoritas.

El desafío de Netflix para mantener el interés y la participación de sus suscriptores refleja este problema.

La compañía cuenta con sistemas de recomendación sofisticados, pero los algoritmos no siempre pueden compensar las deficiencias en la promoción de sus contenidos. Por ejemplo, alguien que disfrutó de la primera temporada de una serie podría no enterarse del estreno de la segunda. Del mismo modo, una producción puede tener pocas visualizaciones no porque el público haya perdido el interés, sino porque la plataforma no hizo lo suficiente para recordarles a los espectadores que estaba disponible.

En este sentido, algunas mejoras relativamente sencillas podrían marcar la diferencia: reforzar la promoción de las nuevas temporadas, lanzar campañas publicitarias en los momentos adecuados, enviar recordatorios personalizados y ofrecer resúmenes breves de las series que llevan un año o más sin estrenar nuevos episodios.

No se trata de innovaciones tecnológicas revolucionarias, sino de mejoras operativas que pueden ayudar a aprovechar mejor las inversiones que la compañía ya realizó. Un negocio basado en membresías no solo necesita ofrecer un producto atractivo, sino también encontrar formas efectivas de recordarles a sus clientes por qué vale la pena seguir pagando por él.

El Netflix del futuro tendrá que ser diferente

El desafío de Netflix a largo plazo no consiste simplemente en producir más series, extender la duración de sus temporadas, estrenar más películas en los cines o superar a YouTube en cantidad de horas de visualización. La verdadera dificultad está en evolucionar de una plataforma de streaming por suscripción exitosa a un servicio de entretenimiento más amplio y diversificado, sin poner en riesgo el modelo de negocio que le permitió alcanzar su posición actual.

Para lograrlo, Netflix necesita mantener una oferta constante de contenidos atractivos, encontrar el equilibrio adecuado entre las producciones originales y las adquiridas mediante licencias, desarrollar nuevas formas de mantener el interés de sus usuarios y mejorar la manera en que sus series y películas llegan al público. Al mismo tiempo, debe administrar sus inversiones con prudencia y evitar adoptar estrategias únicamente porque responden a los criterios tradicionales con los que Hollywood mide el éxito.

Los cinco pilares que Netflix identifica como posibles motores de interacción con sus usuarios ofrecen una base para impulsar esa transformación. Sin embargo, cada nueva categoría de contenido debe demostrar que aporta valor al negocio. Los videojuegos, los deportes en vivo, los videos digitales y los estrenos cinematográficos no son necesariamente buenas inversiones por el simple hecho de ampliar la oferta de entretenimiento de la plataforma.

Estas propuestas solo resultan valiosas si contribuyen a fortalecer la relación con los suscriptores o generan beneficios que puedan medirse y que superen los costos de inversión.

La principal enseñanza de la comparación con Costco es que el valor de un producto no siempre puede evaluarse de manera aislada, sino que también debe considerarse su contribución al atractivo general de la membresía. En el caso de Netflix, esto implica contar con un catálogo lo suficientemente variado como para mantener el interés de los espectadores, una estrategia de estrenos que incentive el uso frecuente de la plataforma y un modelo de negocio capaz de transformar ese interés en ganancias sostenibles a largo plazo.

Sin embargo, la compañía también debe tener en cuenta que los hábitos de consumo pueden cambiar más rápido que la capacidad de adaptación de una empresa. Si sus sistemas de recomendación, sus estrategias de marketing y sus decisiones sobre contenidos no evolucionan al ritmo de las nuevas preferencias del público, las mismas prácticas que llevaron a Netflix al éxito podrían terminar convirtiéndose en un obstáculo para su crecimiento.

Netflix no necesita convertirse en una cadena de televisión tradicional. Lo que necesita es perfeccionar su propio modelo de negocio. Este desafío es mucho más complejo que simplemente producir temporadas con más episodios o estrenar una mayor cantidad de películas en los cines. Implica conservar las fortalezas de su sistema de suscripciones y, al mismo tiempo, revisar constantemente qué hace que los clientes consideren que vale la pena seguir pagando por el servicio. Y, a diferencia de lo que ocurre con una serie de televisión exitosa, este es un desafío que no se resolverá en apenas ocho episodios.

*Este artículo fue publicado originalmente en Forbes.com.