En medio de un aeropuerto vacío, en marzo de 2020, Sergio Roitberg, fundador y presidente de la consultora de comunicación Newlink, se dio cuenta de que estaba comenzando algo que estaba por transformar a las personas para siempre. En su nuevo libro, “Somos Otros”, Roitberg no habla sobre la pandemia, sino sobre lo que la pandemia le hizo a la humanidad. Esa distinción, que puede parecer sutil, es en realidad el corazón de todas las transformaciones que se están viviendo hoy.

“No creo en los grandes cambios que se dan de golpe. Creo en los que se dan de forma gradual. No en algo tan abrupto como que el mundo se apaga, que fue lo que pasó. Y cuando el mundo se apagó, me dije: ‘Evidentemente acá pasa algo grande y quiero ver hacia dónde vamos’”, cuenta en conversación con Forbes Argentina.

“El libro me demoró una eternidad, casi cuatro años, y lo más difícil fue no caer en la tentación de hacer un libro que hablara de los hechos, de lo que estaba pasando, porque le estaba pasando a todo el mundo al mismo tiempo. Así que mi objetivo era hacer un libro sobre lo que la pandemia nos dejó a nosotros”, explica. Y añade: “El problema era que tampoco tenía la distancia histórica para poder explicarlo”. Para ello, entrevistó a más de 100 expertos en educación, neurociencia, finanzas, negocios, tecnología y sociología, entre otros académicos.

En ese recorrido, el creador del Pensamiento Orbital, la filosofía que propone reconvertir al target en un actor empoderado y al propósito compartido como el nuevo ADN del engagement, desarma los cinco grandes cambios que la crisis sanitaria dejó instalados para siempre. Ellos son: la adaptabilidad, la velocidad, la “era del unknown”, la colaboración y la resiliencia. Y va más lejos y advierte que cualquier líder o empresa que no se tome el trabajo de entender esos cambios está, probablemente, dirigiéndose en la dirección equivocada.

“La pandemia no fue una época de cambios, sino un cambio de época”, retoma y da cuenta que la pandemia dio origen a la “generación P”, un grupo transversal definido no por edad sino por la experiencia compartida del aislamiento y la transformación de rutinas. Es así que la vulnerabilidad se volvió un rasgo común, generando mayor empatía y conexión entre las personas. La conciencia de la finitud y la fragilidad humana impulsó una mayor apertura al cambio y a la adopción tecnológica. Todas estas características y formas de interactuar se dieron paso bajo lo que Roitberg llama “la era del unknown”, el mundo de la incertidumbre. “El hombre siempre buscó certezas como a qué hora va a llover, cuánto y dónde. Y la tecnología siempre nos fue ayudando, dándonos cada vez más certezas con mayor accesibilidad. De pronto entramos en un mundo donde no sabíamos qué iba a pasar mañana”, explica.

El nuevo contrato entre líderes, empresas y sociedad

La pandemia no solo cambió desde dónde se trabaja sino también para qué se trabaja. El trabajo dejó de ser un lugar al que se va y se convirtió en una actividad definida por el propósito, la autonomía y el resultado. Para Roitberg, el empleado ganó poder de negociación real al decidir cómo, dónde y con quién trabajar. Esto dejó de ser un privilegio para volverse una expectativa. Y aunque ese equilibrio de fuerzas varía según el contexto económico y geográfico, la redistribución ya ocurrió y es difícil de revertir.

Las organizaciones respondieron aplanando sus estructuras. La pirámide jerárquica se horizontalizó y la autoridad dejó de ser una consecuencia del cargo para pasar a ser algo que se gana en el camino. “Los líderes que mejor navegaron la crisis fueron los que mostraron empatía, tolerancia y capacidad de conectar, no los que impusieron desde arriba. Hoy la gente les cree a líderes que son más empáticos, más tolerantes, que ven la vida de igual a igual. Y la pandemia aceleró esa demanda”, enfatiza.

Aunque hoy se empiezan a practicar cosas que estaban en la teoría, como ecosistemas de trabajo, colaboración, menos títulos impuestos y más autoridad ganada en el camino, también hay más miedo, dado que “hay menos trabajo y una crisis que, si no era manifiesta antes, hoy sí lo es”, resalta Roitberg. “Pero sí hubo un cambio estructural, aunque estamos en un momento bisagra, porque tenemos las condiciones del pasado y los requerimientos del mundo de hoy”, añade.

La colaboración dejó de ser un valor declarativo para convertirse en una estrategia real, ejemplificada de forma contundente en el desarrollo de la vacuna contra el COVID-19: un proceso que históricamente llevaba entre 15 y 18 años se resolvió en menos de siete meses gracias a la cooperación entre laboratorios, gobiernos y sistemas logísticos globales. “Fue un esquema de colaboración casi perfecto”, destaca.

En ese nuevo escenario, el propósito también se resignificó. “Hoy hay una moda de querer, en lugar de misión, visión y valores, encontrar el propósito. Pero el error que cometen es armarlo como si fuera un claim, un eslogan. Lo ponen al pie del email, hacen un video muy lindo, pero no es neurálgico en la organización. O se quedan en lo discursivo, sin que tenga ninguna relación con lo que realmente pasa adentro”, diferencia. Lo que Roitberg llama propósito compartido implica encontrar un punto de encuentro genuino entre los intereses de la organización y los de la sociedad, y sostenerlo con coherencia entre el discurso y la acción. Porque los empleados y consumidores de hoy no quieren que los incluyan, sino que quieren ser parte de la decisión. Son actores empoderados, y la única forma de conectar con ellos es a través de valores y objetivos que sean reales, no performativos. “En un mundo que sufrió una gran implosión y tiene los pedazos desperdigados, la única forma de recomponer el vínculo con la sociedad es a través de un propósito compartido”, remarca.

Todos estos cambios prepararon a la sociedad para los cambios que vinieron. La inteligencia artificial no genera la resistencia que hubiera generado en otro momento, y para Roitberg eso no es casualidad: “La pandemia nos preparó. Vernos tan vulnerables nos quitó el miedo al cambio y nos volvió más permeables a dejar que la tecnología nos transforme. Esa conciencia no desapareció, esta semana apareció el Hantavirus y todos volvieron a ponerse nerviosos. Aprendimos que somos vulnerables, que somos distintos y que somos mejores consumidores, pero de otra manera. Estamos aceptando la innovación de formas que antes eran impensables. Lo importante es que alguien que no entienda o no se tome el trabajo de ver cómo cambiamos es probable que dirija mal una compañía, que no le salga bien lo que está por hacer. No es que cambiamos vos o yo, cambió la humanidad”.