El 12 de octubre de 2019, el maratonista keniano Eliud Kipchoge se convirtió en el primer atleta en completar los 42,2 kilómetros de una maratón en menos de dos horas. La hazaña tuvo lugar en Viena, Austria, donde registró un tiempo de 1 hora, 59 minutos y 40 segundos con unas zapatillas experimentales de Nike, diseñadas para mejorar el rendimiento de los corredores.

Kipchoge, que entonces tenía 34 años, ya era uno de los mejores maratonistas del mundo. Ganó la medalla de oro en los Juegos Olímpicos de Río de Janeiro, estableció un récord mundial en Berlín y triunfó en prácticamente todas las grandes competencias en las que había participado. Para dimensionar su objetivo, un corredor promedio necesitaba unas cuatro horas y media para completar esa distancia.

La prueba se organizó para que Kipchoge tuviera las mejores condiciones posibles. El recorrido era prácticamente plano y la temperatura era ideal para correr. Un vehículo avanzaba delante de él y proyectaba un rayo láser verde sobre el asfalto para marcarle el ritmo, mientras varios corredores de élite se turnaban para protegerlo del viento.

Uno de los elementos más importantes eran sus zapatillas Nike Alphafly, que combinaban una espuma innovadora con tecnología de fibra de carbono. El diseño buscaba permitir que los atletas corrieran más rápido sin aumentar su gasto de energía.

Cuando Kipchoge cruzó la meta, levantó los brazos mientras miles de espectadores celebraban el resultado. Sin embargo, su hazaña también generó controversia. Las condiciones controladas impidieron que la marca fuera reconocida como un récord mundial oficial y algunos corredores cuestionaron la ventaja que ofrecían las zapatillas. Los críticos llegaron a calificar esa tecnología de "dopaje tecnológico".

Meses después, World Athletics, el organismo que regula el atletismo internacional, introdujo restricciones sobre los prototipos de competición, el grosor de las suelas y el uso de placas rígidas. La innovación de Nike había llevado al deporte a redefinir los límites de la tecnología permitida en el calzado.

Durante décadas, esa capacidad para desarrollar productos que mejoraban el rendimiento de los atletas fue una de las principales fortalezas de Nike. Sus competidores debían esforzarse para alcanzar sus avances. Siete años después, la situación se invirtió y es la compañía estadounidense la que enfrenta dificultades para seguirles el ritmo.

La crisis de Nike y el avance de sus competidores

Los últimos años fueron difíciles para la empresa. Sus ingresos anuales pasaron de US$ 51.400 millones en el ejercicio fiscal 2024 a US$ 46.300 millones en 2025, mientras que en 2026 se mantuvieron prácticamente estables. 

El 1 de octubre, Nike informó de una nueva caída del 4% en sus ventas trimestrales, con un retroceso del 26% en China, sin considerar las variaciones del tipo de cambio. Sus acciones, por su parte, perdieron más de dos tercios de su valor desde el máximo alcanzado en 2021.

El deterioro es un cambio importante para una empresa que durante cuatro décadas fue considerada uno de los grandes casos de éxito del mercado bursátil. La pérdida de terreno frente a sus competidores también se refleja en el crecimiento de otras marcas deportivas.

Hoka ganó seguidores entre los corredores gracias a sus zapatillas con amortiguación de gran tamaño y su apuesta por la comodidad y el rendimiento. La firma suiza On, por su parte, aumentó sus ventas un 30% el año pasado. Aunque ambas siguen siendo mucho más pequeñas que Nike, están conquistando consumidores en categorías que la compañía estadounidense dominó durante años.

A la caída de las ventas y el avance de sus competidores se suma otro problema. Nike perdió parte de la influencia cultural que la convirtió en una de las marcas más reconocidas del mundo. Su famoso logo se volvió tan habitual que ya no genera el mismo impacto. En 2024, la revista GQ llegó a preguntarse si la compañía seguía siendo atractiva para los consumidores. Ante esta situación, una de las recomendaciones más frecuentes es que Nike recupere el atractivo que tuvo durante décadas. El problema es que es mucho más fácil decirlo que conseguirlo.

La estrategia de Nike para recuperar su popularidad

Para revertir la crisis, Nike reemplazó hace dos años a John Donahoe por Elliott Hill, un histórico ejecutivo de la compañía que volvió de su retiro para asumir la dirección. Desde su llegada, Hill buscó recuperar la influencia de la marca con nuevas campañas publicitarias y un acercamiento a los atletas. Como parte de esa estrategia, Nike volvió a anunciarse en el Super Bowl después de 27 años de ausencia.

En la publicidad de 2025, Nike eligió a Doechii como narradora, la rapera ganadora de un Grammy conocida por su estilo provocador. La compañía también lanzó NikeSKIMS, una colaboración con la marca de ropa moldeadora de Kim Kardashian, quien construyó un imperio empresarial a partir de su fama, pese a no tener una carrera deportiva.

Este tipo de acuerdos forman parte de la historia de Nike. La empresa fue pionera en convertir los patrocinios de atletas famosos en una poderosa herramienta de marketing y ahora busca repetir esa fórmula para recuperar su popularidad.

Sin embargo, asociarse con figuras reconocidas no garantiza que una marca vuelva a despertar interés entre los consumidores. Adidas enfrentó ese problema con Kanye West. Su línea Yeezy generó enormes ventas al principio, pero la colaboración terminó después de una serie de declaraciones antisemitas del músico.

En el caso de Nike, buena parte de su prestigio se construyó gracias a su capacidad para desarrollar productos innovadores. Uno de sus fundadores, Bill Bowerman, era entrenador de atletismo en la Universidad de Oregón y comenzó a experimentar con suelas de goma utilizando la waflera de su esposa.

Con los años, la compañía desarrolló tecnologías y productos como la amortiguación Air, las Air Jordan, el tejido Flyknit y las Alphafly. A esos avances se sumaron anuncios que destacaban por su creatividad, más allá de las celebridades que participaban en ellos.

El atractivo de Nike se construyó durante décadas a partir de productos que sorprendían a los consumidores. Recuperarlo exige fomentar de nuevo la experimentación, el desarrollo de nuevas ideas y una cultura empresarial dispuesta a cambiar.

Por qué las grandes empresas pierden su capacidad de innovar

James G. March, profesor de la Universidad de Stanford y uno de los especialistas en comportamiento organizacional más influyentes del siglo XX, dedicó buena parte de su carrera a estudiar por qué las empresas exitosas suelen resistirse al cambio, incluso cuando cuentan con buenos líderes, recursos y experiencia.

En 1991 publicó un estudio titulado "Exploración y explotación en el aprendizaje organizacional", en el que identificó dos formas de trabajar dentro de las empresas. La exploración consiste en experimentar, descubrir y desarrollar nuevas ideas. La explotación, por su parte, se centra en mejorar lo que ya funciona, aumentar la eficiencia y aprovechar los conocimientos existentes. 

Ambas actividades son necesarias, aunque la segunda suele ofrecer resultados más rápidos y previsibles. Por eso, muchas organizaciones terminan dedicando más recursos a perfeccionar sus negocios actuales que a buscar nuevas oportunidades.

Las empresas que priorizan la eficiencia suelen valorar la coordinación, el trabajo en equipo y los procesos bien organizados. Es habitual que recurran a reuniones numerosas y planifiquen cada decisión para asegurarse de que todas las áreas trabajen de manera coordinada. Este modelo es útil para sostener negocios que ya funcionan.

Las compañías orientadas a la innovación, en cambio, suelen tener dinámicas más competitivas y menos estructuradas. Sus integrantes cuestionan ideas, debaten constantemente y experimentan con proyectos que aún no tienen una aplicación comercial clara. Aunque estos ambientes pueden resultar exigentes y desordenados, también favorecen el desarrollo de productos y tecnologías que nadie había creado antes.

Cuando el éxito se convierte en un obstáculo para innovar

Según March, las empresas exitosas suelen invertir cada vez más recursos en los productos y negocios que ya les generan buenos resultados. Esto les permite mejorar su eficiencia y rentabilidad, pero también puede llevarlas a descuidar la búsqueda de nuevas oportunidades.

Para explicar este fenómeno, imaginemos a una persona que entra a un casino y empieza a probar distintas tragamonedas. Después de varios intentos, encuentra una máquina que le da buenos premios y decide seguir jugando ahí. Como obtiene ganancias, deja de buscar otras opciones, aunque podría haber otra máquina que pagara el doble.

Algo similar ocurre en las grandes compañías. Cuanto mejores resultados obtienen con sus negocios actuales, menos incentivos tienen para experimentar con ideas nuevas. Con el tiempo, pueden volverse muy eficientes para administrar lo que ya tienen, pero perder parte de su capacidad de innovación.

Este problema también afectó a empresas que durante décadas se destacaron por sus avances tecnológicos. Sony, por ejemplo, desarrolló el televisor Trinitron y el Walkman, además de colaborar con Philips en la comercialización del disco compacto. Bajo el liderazgo de Akio Morita y Masaru Ibuka, la compañía lanzaba productos que transformaban el mercado. Sin embargo, con los años comenzó a concentrarse cada vez más en la gestión de sus negocios existentes.

Apple enfrenta un interrogante parecido. Durante la gestión de Steve Jobs, la empresa lanzó productos como el iMac, el iPod y el iPhone. Su sucesor, Tim Cook, consiguió expandir enormemente el negocio, aunque también surgieron dudas sobre cuándo llegaría su próxima gran innovación. En ese sentido, el nombramiento de John Ternus como director ejecutivo es una señal alentadora para quienes esperan que Apple recupere ese impulso innovador.

El plan de Elliott Hill para recuperar la innovación en Nike

Hill parece tener claro el problema que enfrenta Nike. Cuando regresó a la compañía, reconoció que había perdido su obsesión por el deporte, una de las características que impulsaron su crecimiento durante décadas. Para recuperar ese enfoque, decidió reorganizar la empresa en torno a disciplinas deportivas, en lugar de segmentar sus actividades por edad o por características de los consumidores.

La diferencia entre ambos modelos es importante. Un equipo encargado de vender más zapatillas a hombres jóvenes probablemente se concentrará en estudiar sus preferencias y diseñar campañas para atraerlos. En cambio, uno que busque ayudar a los maratonistas a correr más rápido tendrá que investigar y desarrollar nuevas tecnologías. Mientras el primero puede encontrar mejores formas de vender un producto existente, el segundo podría crear unas zapatillas completamente nuevas, como ocurrió con las Alphafly.

Sin embargo, cambiar la estructura de la empresa es apenas el comienzo. Recuperar la capacidad de innovación exige dar espacio a ideas poco convencionales y permitir experimentos que no generen ganancias inmediatas. También implica valorar a quienes se animan a cuestionar los productos actuales, en lugar de premiar únicamente a quienes logran aumentar su rentabilidad.

El desafío de Hill es impulsar esa transformación mientras dirige una de las mayores compañías de consumo del mundo. Para conseguirlo, Nike necesita adaptar sus fortalezas a las nuevas demandas del mercado, sin intentar reproducir el modelo que Phil Knight y Bill Bowerman construyeron en la década de 1970. La clave está en recuperar aquella ambición de mejorar el rendimiento de los atletas, desarrollar productos innovadores y encontrar nuevas formas de contar sus historias.

La historia de On que expone el problema de Nike

Hace algunos años, el triatleta suizo Olivier Bernhard desarrolló, junto a un ingeniero, una zapatilla de correr con un innovador sistema de amortiguación. Como había sido patrocinado por Nike, decidió presentar el proyecto a la compañía, pero no logró despertar su interés. Bernhard terminó fundando On junto a otros dos socios. Con el tiempo, la marca suiza se convirtió en uno de los competidores de mayor crecimiento.

Casi cuatro décadas después de que Bowerman comenzara a experimentar con nuevas suelas, Nike dejó pasar una innovación que terminó dando origen a uno de sus competidores de mayor crecimiento. La compañía que había construido su prestigio desarrollando productos revolucionarios ahora enfrenta dificultades para recuperar esa capacidad.

La experiencia de On resume el problema que atraviesa Nike y una de las principales conclusiones del análisis. La mayor amenaza para una cultura de innovación no es el fracaso, sino el propio éxito.

*Esta nota fue publicada originalmente en Forbes.com.