Los empleados de mayor rendimiento suelen ser los primeros en dejar una compañía cuando un nuevo integrante del equipo entra con un salario superior. Un análisis de Harvard Business Review de 2024, basado en más de 4 millones de registros laborales, detectó que uno de cada cuatro trabajadores que renuncia pertenece al grupo de alto desempeño. Pero esa proporción trepa a más de uno de cada tres cuando la empresa incorpora a un nuevo empleado con una remuneración más alta. La clave está en entender por qué esa brecha salarial afecta con más fuerza a los perfiles más valiosos.

El estudio de HBR, que revisó datos de casi 100 compañías de EE.UU., Canadá y Europa entre 2018 y 2023, mostró que los empleados de alto rendimiento renuncian a una velocidad más del doble mayor cuando las empresas postergan los ajustes salariales del personal actual. Otros relevamientos apuntan en la misma dirección. El Informe de Mejores Prácticas de Compensación de Payscale de 2026 indicó que el 33% de los empleadores reconoce que la compresión salarial entre nuevos ingresos y empleados con mayor antigüedad alimenta la percepción de inequidad en la remuneración.

La brecha salarial no se explica solo por la plata. También influye la percepción de desigualdad, la lentitud en la reacción de la empresa y la confianza que se debilita cuando los ajustes llegan tarde. Las compañías que aguardan hasta las evaluaciones anuales para corregir diferencias salariales se exponen a perder a sus mejores empleados, junto con el conocimiento interno que acumularon y los equipos que lideran.

Los empleados de mayor desempeño suelen detectar rápido las diferencias salariales

Los profesionales de alto rendimiento suelen ser los primeros en advertir cuándo su salario dejó de reflejar su aporte real. Siguen de cerca el mercado, conversan con reclutadores y comparan su remuneración con la de otros colegas del sector. En los últimos años, esa comparación se volvió más sencilla por la expansión de las leyes de transparencia salarial y por el mayor acceso a información sobre compensaciones.

El estudio de HBR mostró que, incluso cuando los empleados actuales no conocían el salario exacto de un nuevo integrante, su incorporación al equipo los llevaba a revisar si su propio sueldo era justo. La llegada de un empleado con una remuneración más alta podía, simplemente, confirmar una sospecha previa.

Los mejores profesionales sienten el llamado “efecto ingenuo”

Los psicólogos lo llaman “efecto ingenuo”, una dinámica laboral en la que los empleados temen quedar expuestos a una situación de abuso si aportan más de lo esperado sin recibir una recompensa equivalente. Los investigadores de HBR detectaron que esa reacción se intensifica entre los empleados de alto rendimiento cuando advierten que un nuevo integrante cobra más por una tarea similar.

La lógica es simple. Si un empleado de alto rendimiento superó expectativas durante años y una nueva contratación llega con un salario más alto, esa diferencia puede modificar la manera en que interpreta la lealtad, el desempeño y la recompensa. En ese contexto, el aporte sostenido parece pesar menos que la presión externa.

Los profesionales de alto rendimiento suelen enorgullecerse de sus aportes y esperan que su remuneración refleje su valor. Cuando eso no pasa, no solo sienten que cobran menos de lo que corresponde: también se sienten subestimados.

Los empleados con mejor desempeño resienten la lentitud de los ajustes salariales

 La velocidad con la que una empresa responde a una brecha salarial puede ser más importante que la brecha en sí. Tal como muestra la investigación de HBR, cada mes que una compañía demora el ajuste del salario de sus empleados actuales reduce su permanencia en la empresa.

Ese cronograma sugiere que los empleados de alto rendimiento no siempre esperan un aumento inmediato. Miran si la empresa reconoce la desigualdad y toma medidas. Un ajuste rápido indica que la dirección presta atención. Una demora puede sugerir que la inequidad no figura entre sus prioridades.

Los ciclos anuales de evaluación, los procesos largos de gestión del desempeño y las estructuras rígidas de compensación pueden frenar la respuesta. Los investigadores de HBR señalan que, sin herramientas y procesos más ágiles, incluso los gerentes con buenas intenciones pueden tener dificultades para actuar con la rapidez necesaria y retener a los empleados de alto rendimiento.

Los empleados de alto rendimiento pierden confianza ante la desigualdad salarial

Las decisiones salariales no son meramente transaccionales. También expresan los valores de la empresa. Cuando los empleadores incorporan nuevos talentos con remuneraciones altas mientras los empleados actuales esperan aumentos, los profesionales de alto rendimiento pueden leer esa señal como una prueba de que la lealtad vale menos que la presión externa.

Los investigadores de HBR descubrieron que las disparidades salariales sostenidas deterioran de manera significativa la confianza en el liderazgo. Los empleados que perciben un trato injusto pueden empezar a cuestionar otras decisiones de la compañía. La moral cae, el compromiso se debilita y las oportunidades laborales externas ganan atractivo.

Para los empleados de alto rendimiento, esa pérdida de confianza resulta especialmente costosa. Suelen ser los más comprometidos con la misión de la compañía, los más dispuestos a asumir desafíos complejos y quienes tienen mayor probabilidad de defender los intereses del negocio dentro de la organización. Cuando la confianza se rompe, ese compromiso también empieza a desaparecer.

Los empleados de alto rendimiento que se van generan un efecto dominó

La salida de un empleado de alto rendimiento rara vez ocurre de manera aislada. La investigación de HBR describió consecuencias posteriores que pueden profundizar la pérdida inicial. Cuando los empleados ven que sus compañeros de mayor desempeño pierden motivación o dejan la compañía, también pueden empezar a preguntarse por su propio futuro en la empresa.

La llegada de nuevos empleados con salarios más altos puede volver más incómoda esa comparación. A los equipos actuales les recuerda que cambiar de trabajo siempre es una alternativa, y esa posibilidad los lleva a revisar su propia satisfacción laboral.

El costo puede acumularse rápido. Reemplazar a un empleado de alto rendimiento ya resulta caro. Pero cuando esa salida deriva en más desmotivación o en nuevas renuncias, las empresas enfrentan mayores costos de rotación, pérdida de conocimiento interno y una disrupción en el equipo que puede tardar años en repararse. La empresa de atención médica Providence descubrió que los aumentos salariales selectivos podían ahorrarle a la organización US$ 6 millones en costos de rotación, una cifra que muestra que la retención tiene un valor financiero medible.

Los empleados de alto rendimiento necesitan gerentes con mayor transparencia salarial

Los gerentes suelen estar más cerca de los empleados con mayor riesgo de salida, pero muchas veces carecen de información o autoridad para actuar a tiempo. Pueden advertir cuándo los profesionales de alto rendimiento están frustrados, pierden motivación o escuchan propuestas de reclutadores, aunque quizás no sepan cómo se compara su salario con el de los nuevos contratados en cargos similares.

Esa falta de visibilidad crea una tensión difícil de gestionar. Las empresas esperan que los gerentes retengan a los mejores talentos, aunque muchos tienen poco acceso a las decisiones de compensación o escasa influencia sobre la velocidad de los ajustes salariales. Cuando un empleado de alto rendimiento plantea el problema de manera directa, tal vez ya esté cerca de irse.

Las compañías pueden reducir ese riesgo si les dan a los gerentes una guía más clara sobre rangos salariales, equidad interna y procesos de escalamiento. Cuando los líderes comprenden dónde existen disparidades y cómo corregirlas con rapidez, quedan mejor preparados para retener a los empleados de alto rendimiento antes de que la frustración derive en una renuncia.

Cómo evitar que los mejores empleados renuncien

Las auditorías salariales periódicas, los esquemas de compensación más ágiles y las respuestas rápidas frente a las desigualdades pueden ayudar a las empresas a retener a sus mejores empleados antes de que la frustración derive en una renuncia.

La urgencia aumenta. Las leyes de transparencia salarial se expanden, las herramientas de comparación de sueldos son cada vez más sofisticadas y los empleados conocen mejor que nunca las inequidades internas. Las compañías que esperan hasta las evaluaciones anuales para corregir las disparidades salariales se exponen a perder a sus mejores talentos frente a competidores que actúan con mayor velocidad.

En definitiva, los empleados de alto rendimiento no renuncian porque no les gusta su trabajo ni porque consideren que su salario es demasiado bajo. Se van porque la brecha entre su aporte y su remuneración se volvió demasiado visible como para ignorarla. Como señalaron los investigadores de HBR, “nuestra investigación demuestra que, para evitar la rotación de personal y, en particular, para no perder a los mejores empleados, los ajustes salariales deben implementarse con rapidez”.

*Este artículo fue publicado originalmente por Forbes.com