La irrupción de la IA en el entorno corporativo ya no es un debate sobre el futuro, sino una realidad cotidiana que está transformando de forma acelerada la manera en que las organizaciones gestionan su talento y estructuran sus flujos de trabajo. En la Argentina, esta tecnología avanza a un ritmo vertiginoso y plantea desafíos centrales para la alta dirección y los líderes de gestión humana. Según el último estudio global del IBM Institute for Business Value —que incluyó un relevamiento específico de 251 empleados en el país—, el 57% de los trabajadores argentinos afirma que sus tareas y responsabilidades diarias cambiaron durante el último año debido a la adopción de la IA.

A pesar de esta acelerada transformación tecnológica, los profesionales del país muestran resiliencia e inclinación hacia la adaptación. El 84% de los empleados argentinos confía en la seguridad de su empleo a pesar de las modificaciones introducidas por la IA. Sin embargo, esta estabilidad percibida no está exenta de tensiones estructurales. La fuerza laboral advierte sobre la necesidad de adquirir nuevas competencias: un 43% señala que requiere capacitación específica para las tareas que realiza con IA, mientras que un 63% considera que su gerente está preparado para liderar un equipo que trabaja de manera colaborativa junto con agentes de IA.

El gran desafío

Uno de los hallazgos más reveladores del informe sobre Argentina radica en la preocupación por el desgaste de las competencias tradicionales. El 55% de los empleados argentinos reporta una erosión en sus habilidades. Entre aquellos que expresan inquietud por este fenómeno, el 73% sostiene que la IA ya comenzó a afectar negativamente algunas de sus capacidades operativas y cognitivas.

Frente a esta coyuntura, surge una revalorización de los atributos exclusivamente humanos. De cara a 2030, el 54% de los empleados argentinos ubica al pensamiento crítico y a la formulación de problemas como la habilidad más estratégica e importante. A su vez, los trabajadores locales exhiben una postura activa respecto de la gobernanza de estas herramientas: el 82% afirma sentirse seguro de cuestionar o ignorar los resultados generados por la IA cuando considera que son incorrectos.

No obstante, persisten grises en materia de responsabilidad corporativa y directivas operativas. El 55% de los encuestados en Argentina sostiene que, cuando la IA falla o comete un error, la responsabilidad final recae sobre ellos. Además, el 43% remarca la necesidad urgente de contar con reglas y marcos claros sobre qué herramientas específicas de IA están autorizados a utilizar en sus puestos.

Sobre este escenario, Maria Marta Kenny, líder de Recursos Humanos de IBM para Argentina, Chile, Paraguay y Uruguay, analiza la transformación en el contexto regional: "La IA ya está transformando la forma en que trabajamos en Argentina. La verdadera diferencia competitiva no estará en adoptar tecnología por sí sola, sino en la capacidad de las organizaciones para combinar la IA con talento humano, pensamiento crítico y criterio de negocio. Las empresas que logren rediseñar la manera de trabajar y desarrollar estas capacidades estarán mejor posicionadas para impulsar el crecimiento, la innovación y una productividad sostenible".

Y añade: "Los datos muestran una señal alentadora: los empleados argentinos no ven a la IA únicamente como una herramienta de eficiencia, sino como una tecnología que requiere supervisión, responsabilidad y nuevas habilidades. Esto plantea una gran oportunidad para las empresas del país. Invertir en capacitación, establecer marcos claros de gobernanza y fortalecer habilidades humanas como el pensamiento crítico es tan importante como invertir en tecnología para capturar todo el potencial que ofrece la IA".

El panorama internacional

El relevamiento global de IBM —realizado junto a Oxford Economics sobre 1.500 directores de Recursos Humanos (CHRO) y 8.800 empleados en 28 países— refleja tendencias paralelas, aunque expone grietas entre las cúpulas directivas y las plantillas. A nivel mundial, el 60% de los empleados teme por la erosión de sus capacidades, coincidiendo en que el pensamiento crítico es la habilidad que registra un mayor declive.

A nivel global, la supervisión de la tecnología genera discrepancias. Si bien el 71% de los CHRO mundiales identifica la capacidad de validar, supervisar y anular los resultados de la IA como la habilidad más crucial, solo el 29% de los trabajadores globales considera importante el juicio humano. Asimismo, la asignación de culpas se replica en el plano internacional: el 43% de los empleados del mundo señala que se le responsabiliza cuando la tecnología falla, en tanto que el 41% de los CHRO admite que los trabajadores pueden no sentirse seguros al desafiar los datos provistos por la IA.

A esto se suma una evidente falta de integración del área de gestión de personas en las decisiones tecnológicas estratégicas. El 46% de las organizaciones mundiales no involucra al CHRO al momento de definir la estrategia de IA. Solo el 28% de los CHRO reporta una hoja de ruta compartida con las áreas de IT, y un 73% reconoce dificultades para coordinar de forma constante con el resto del C-suite. Esta falta de articulación ocurre a pesar de que el 80% de los líderes de RR.HH. admite que la adopción de la IA crea "trabajo invisible" para el personal (como validar recomendaciones, corregir fallas y gestionar excepciones), mientras que el 42% de los empleados internacionales siente que su carga laboral aumentó o no es debidamente reconocida.

Las organizaciones que logran extraer el máximo valor financiero y operativo de la IA no se limitan a automatizar tareas. La clave está en rediseñar la estructura laboral organizando los flujos en tres categorías explícitas: procesos liderados por personas, asistidos por IA o ejecutados por IA de forma autónoma. Aquellas empresas que aplican este modelo reportan una reducción del riesgo del 18% y una mejora en la calidad del 20%. Para las empresas que buscan liderar la economía digital, las recomendaciones apuntan a formalizar marcos de gobernanza, clarificar los esquemas de escalamiento y rendición de cuentas, y reinvertir las ganancias de productividad en reentrenamiento e innovación continua.