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A mi hijo no le gusta mi negocio

Oswaldo Toscano Profesor de Cultura Organizacional

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En América Latina, el 85% de empresas tienen origen familiar, pero solo dos de cada diez pasan a la tercera generación.

24 Julio de 2022 16.30

La mesa del comedor de los hogares se convierte en la primera sala de juntas de muchas empresas y, miembros del grupo familiar se convierten en los primeros empleados del negocio. Para ser más precisos, en América Latina, el 85% de empresas tienen origen familiar. Al calor del hogar germinan emprendimientos de todo tamaño. Sin embargo, no todas estas empresas pasan de la tercera generación. Uno de los problemas suele ser la dificultad para desarrollar futuros liderazgos. 

La responsabilidad de las organizaciones empresariales en la creación de riqueza es algo que ya no está en duda en ningún círculo académico. A pesar de lo volátil y frágil de nuestros sistemas político-económicos, las historias de emprendimientos surgen en todos los rincones de nuestro continente. 

Sin dejar de lado las dificultades a las que tienen que enfrentarse, en realidades que suelen ser distintas, y sin minimizar factores que cambian el destino de los diferentes emprendimientos-por ejemplo, el capital disponible-, las estadísticas dicen que solo 2 de cada 10 empresas familiares pasan la tercera generación.  

El patrimonio en la primera generación suele estar en manos de los fundadores. En la segunda generación, este se distribuye entre más miembros de la familia y en la tercera se fragmenta hasta tener, no solo, muchas manos sobre la propiedad de la empresa, sino intereses tan distintos que la unidad corre riesgo. 

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Es decir, el propósito y valores que dieron pie al emprendimiento se diluye en el tiempo y pierde vigor dando paso a intereses particulares. Una organización social, como es el caso de la empresa, nace con un propósito, si este se pierde su propia supervivencia corre peligro.

La hipótesis es que esta es una de las claves para el mantenimiento y crecimiento de las empresas familiares. Esa reflexión nos lleva directo a tratar sobre liderazgo. En la primera generación, el liderazgo está directamente vinculado a la misión del negocio. En las subsiguientes generaciones esta relación se puede diluir a menos que los líderes de hoy forjen los liderazgos del mañana. 

El director de una empresa familiar me confesó que estaba preocupado por el futuro de la organización: “A mi hijo no le gusta mi negocio”. Él había pensado en entregarle la dirección una vez que se graduara de la universidad, al final un “padre trabaja para sus hijos”, añadió. En una cena familiar, su hijo le dijo que tenía otros planes para su vida y dirigir la empresa familiar no era algo que tenía en mente. No tenía a nadie en mente que pudiera ocupar ese rol. Dentro de su equipo todos tenían mentalidad operativa. Durante años se había configurado una relación en la que difícilmente podía prosperar roles de liderazgo. Esta preocupación le quita el sueño a cualquier fundador de negocios familiares. 

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Es verdad que las empresas familiares han avanzado en medidas para mejorar las prácticas de gobierno corporativo, los acuerdos entre accionistas y las constituciones familiares, pero muchos de los cuellos de botella se encuentran en el modelo mental predominante con el que se ve la empresa familiar y su gestión. 

Por un lado, no es necesario que la familia siga ocupando roles administrativos o de management se puede delegar funciones clave a terceros. Claro, siempre y cuando se maduren los subsistemas empresariales, sobre todo los que corresponden a procesos clave y gestión de talento humano. 

Sin estructura e incentivos adecuados, es imposible delegar funciones a profesionales por más competencias adecuadas que estos tengan. Es decir, independiente de la pertenencia al grupo familiar, una persona debería ocupar un rol determinado si tiene la capacidad para hacerlo y lo va a hacer de forma eficiente, si tiene lo adecuado para hacerlo. 

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Por otro lado, desarrollar liderazgos para el futuro requiere de dos condiciones mínimas: Generar un ambiente para que surjan liderazgos y procesos claros de desarrollo. No se puede elegir al responsable de los destinos del negocio al azar o únicamente por su relación de parentesco. Por lo tanto, es importante detectar talentos con potencial y acompañarlos en un proceso de desarrollo que los prepare para asumir la dirección de la empresa. 

¿Dirige una empresa familiar? ¿Sigue controlando todos los detalles de su negocio por más mínimos que estos sean? Deje de hacerlo o “los liderazgos” no van a aparecer. El liderazgo no surge por decreto, surge en la práctica y si esta se acompaña con un proceso de desarrollo, mucho mejor. 

 

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