"Hoy no hay forma de que las organizaciones no estemos atentas a la vida, la salud física, emocional y social de nuestros colaboradores", afirma Mariana Ibero, sponsor de Capital Humano y líder de Transformación Organizacional en Farmacity. No se trata de una tendencia ni de una moda pasajera: la integración del bienestar al corazón del negocio se volvió una exigencia ineludible para las empresas que buscan ser sostenibles, empáticas y competitivas. "La pandemia marcó un cambio profundo", sostiene Ibero. "Despertó una búsqueda personal que como organización debemos acompañar".
Ese proceso de transformación —desde el concepto limitado de "medicina laboral" hacia una mirada integral de salud ocupacional— está presente en todas las compañías que hoy colocan a la persona en el centro. La directora de Personas de Movistar Argentina, Myriam Álvarez Iturre, lo resume con claridad: "Las personas dedican tiempo, pensamiento y dinero a capturar esta oportunidad de vivir más y mejor. ¿Cómo no vamos a diseñar una propuesta de valor que contemple eso que ocupa su cabeza y su billetera?"
El intercambio tuvo lugar en el marco del Best Employers Summit, organizado por Forbes Argentina, un encuentro que convoca cada año a líderes de recursos humanos, especialistas en gestión del talento y referentes del mundo corporativo. Durante el primer panel, dedicado a explorar las nuevas formas de entender el bienestar integral en el trabajo, participaron Myriam Álvarez Iturre (Movistar Argentina), Mariana Ibero (Farmacity) y Sol Salomón (Dow). Las ejecutivas compartieron experiencias concretas, reflexiones estratégicas y desafíos pendientes en torno a la salud mental, el liderazgo empático y la transformación cultural que atraviesan hoy las organizaciones en Argentina.
Los datos que respaldan esta evolución son tan contundentes como reveladores: los consumidores más jóvenes destinan, en promedio, US$ 56 anuales a suplementos y productos que apuntan a mejorar su salud integral. "Hay una evolución enorme en cómo entendemos el bienestar en las organizaciones. Antes se trataba de asegurar que una persona esté sana para trabajar. Hoy se trata de preservar activamente su salud física, mental y espiritual", explica Álvarez Iturre.
En Dow, donde la salud y el bienestar son parte del ADN organizacional, Sol Salomón, gerente de Recursos Humanos para la Región Sur de América Latina, sostiene que la diferencia está en la cultura: "El empleado es nuestro pilar fundamental y lo que tiene que ver con su salud física y mental es prioridad. Pero más allá de las políticas, se trata de un tema cultural: de cómo cuidamos a nuestros empleados en el día a día".
La ejecutiva recuerda con nitidez lo sucedido durante las devastadoras inundaciones en Bahía Blanca. En cuestión de horas, la compañía organizó donaciones, activó recursos financieros y desplegó redes de voluntarios para ayudar a sus empleados. Pero también abordó el impacto emocional: "Llevamos especialistas a la planta para hablar con los empleados sobre el estrés postraumático. Estar cerca en esos momentos es esencial. El respaldo de la empresa no puede ser sólo una declaración".
Esta cercanía se expresa, también, en cómo se diseñan e implementan las políticas de bienestar. En Movistar, por ejemplo, el primer paso fue escuchar: "Lanzamos una encuesta específica sobre bienestar y beneficios. Lo que más valoró la gente fue la cobertura médica de calidad y el modelo de trabajo híbrido", detalla Álvarez Iturre. "Si no integramos el bienestar a lo que pasa dentro de la organización, no estamos ofreciendo un buen balance a nuestros equipos".
El bienestar se trabaja a múltiples niveles. Las tres compañías coinciden en que la clave está en abordar las necesidades con enfoque integral: salud física, mental, emocional, social y también financiera. En Argentina, la educación financiera es todavía un tema incipiente. Pero si hablamos de longevidad, no podemos dejar de lado el bienestar económico. Invertir desde temprano en esto es invertir en salud a largo plazo.
La diversidad generacional y territorial también obliga a repensar las propuestas con flexibilidad. "No existe un programa único para todos", apunta Ibero. "Tenemos personas en centros de distribución, en oficinas, en sus casas, y en distintos puntos del país. Las necesidades son distintas, por eso trabajamos con mucha escucha y con la capacidad de actuar rápido cuando algo pasa".
Esa capacidad se puso a prueba recientemente, cuando un joven colaborador de Farmacity falleció por suicidio. "Cerramos el centro de distribución por más de 24 horas para que todos pudieran acompañar a la familia. Implementamos talleres de duelo, abordamos la temática del suicidio y las adicciones, y también ofrecimos espacios de contención para los padres con hijos adolescentes", relata Ibero. "La cultura organizacional se pone a prueba en esos momentos. Los valores se juegan ahí, no en las bandejas de frutas ni en las mesas de ping pong".
En todas las experiencias compartidas, surge una y otra vez un actor clave: el liderazgo. "El liderazgo que nos trajo hasta acá necesita transformarse", sostiene Ibero. "Hablamos de un liderazgo flexible, que entienda que el bienestar y la salud mental de una persona son innegociables". En Movistar, el foco está en construir ambientes psicológicamente seguros. "Queremos que las personas sientan que pueden ser ellas mismas en el trabajo, y que su identidad completa tiene un lugar", subraya Álvarez Iturre.
En Dow, este enfoque se traduce en beneficios concretos: licencias familiares de tres semanas, licencias para voluntariado y licencias parentales de cuatro meses para hombres y mujeres. "La experiencia de un padre que puede acompañar a su bebé en sus primeros meses de vida deja una huella imborrable. Estos beneficios son innegociables, y hablan de la equidad que queremos construir", afirma Salomón.
La responsabilidad de los líderes es vital para que estos beneficios no queden en un manual. "Podés tener las mejores políticas del mundo, pero si el líder no acompaña, se quedan en una cartelera", dice Salomón. Por eso, las tres empresas apuestan fuerte a la formación: talleres sobre salud mental, violencia de género, empatía y contención emocional.
Para el futuro, la convergencia entre inteligencia artificial y liderazgo humano será uno de los grandes desafíos. "Hablamos mucho de IA, pero si no alimentamos lo humano, perdemos el sentido", reflexiona Álvarez Iturre. "La productividad y el liderazgo humano no están reñidos. Podemos ser equipos de excelencia y al mismo tiempo tener liderazgos profundamente humanos. Es más: hoy, una cosa depende de la otra".