Steve Jobs reinventó el teléfono de Alexander Graham Bell 131 años después. Elon Musk el auto, un siglo más tarde que Henry Ford. Con mucha más modestia, Christian Otero se propusoreinventar el helado a 450 años de que Bernardo Buontalenti concibiera el primer gelato artesanal a base de crema, leche y huevos en la Florencia del Renacimiento. Ya la Roma imperial había adoptado el ritual del frío importado de la dinastía Shang en China, cuando enterraban pastas de leche de búfalo, harina y alcanfor para refrescar a los emperadores. La comparación puede resultar exagerada, pero en 15 años Lucciano’s pasó de dos sucursales en Mar del Plata a integrar el podio de las cadenas de helado artesanal más grandes del mundo, con 123 locales (serán 154 a fin de año) en tres continentes y una facturación de US$ 100 millones anuales. Además de las cifras, Otero convirtió el consumo de un helado en una experiencia inmersiva, la innovación en los productos y los locales que despiertan la euforia de sus clientes, que hacen largas filas cuando se inaugura una tienda nueva como si esperaran el lanzamiento de un iPhone en un Apple Store. Hay algo más profundo en esos cucuruchos.

A mediados de agosto, Otero recibió al ministro de Economía, Luis Caputo, para celebrar la apertura de su tienda número 100 en Argentina. A casi un año de las próximas elecciones, el Gobierno intenta consolidar la macro, avanzar con distintas reformas centrales y apaciguar la tensión social que surge de un crecimiento heterogéneo y cifras de consumo masivo que no terminan de despegar.

¿Cómo analizás las proyecciones de consumo y su impacto en la economía de aquí a un año, y qué conversaron con el ministro Caputo sobre esto?

Fue una charla sumamente amena y constructiva. Siempre es un orgullo mostrar el nivel de inversión que sostenemos, la tecnología que sumamos a la fábrica y los puestos de trabajo genuinos que generamos. Entendemos la gravedad del punto de partida que tenía el país y que ordenar semejante descalabro macroeconómico, cortar la emisión y sostener el equilibrio fiscal requiere tiempo y firmeza. Sabemos que no todos los sectores ni los jugadores tienen los mismos indicadores de consumo.

¿Cuáles son los números de venta de Lucciano’s en 2026?

De enero a julio, la facturación comparada de los mismos locales nos dio un 13,6% por encima de la inflación, y el crecimiento total por la incorporación de nuevos locales alcanzó el 52%.

¿Cómo lograron sostener el crecimiento en este contexto?

Se nota un cambio de prioridades muy nítido. Cuando el poder adquisitivo se contrae, el consumidor no abandona las gratificaciones cotidianas, pero suprime totalmente las compras automáticas. Nuestra estrategia jamás contempló competir por precio bajo ni abaratar costos sacrificando la calidad técnica. En los ciclos complejos no hay que tocar la receta hacia abajo; hay que elevar la vara del servicio.

A diferencia de Lucciano’s, el sector no tiene cifras oficiales, pero hay consenso en que otras grandes cadenas estarían apenas en break even operativo. “Vimos una mejora en las vacaciones y durante el Mundial, pero estamos esperanzados de tener una muy buena temporada para todo el sector”, señala a Forbes Maximiliano Maccarrone, presidente de la Asociación Fabricantes Artesanales de Helados y Afines (AFADHYA), al evaluar el pulso de la actividad. “Esperamos que la reactivación se acelere en los próximos meses, porque confiamos en este rumbo —completa Otero, que en enero recibió la visita de Javier Milei en su fábrica, y agrega—: Siempre recibimos a presidentes y funcionarios de distintos signos. Milei fue recibido como un rockstar por los operarios. Deseamos que el Gobierno pueda consolidar el equilibrio fiscal, sanear las variables monetarias y frenar la inflación, lo que brinda mayor previsibilidad para planificar inversiones”.

Hay tensiones entre algunos sectores industriales y el Gobierno ante la apertura de la economía y la necesidad de bajar impuestos locales para poder, en un marco de igualdad, definir qué empresas pueden o no competir. ¿Cuál es tu visión al respecto?

En ciclos anteriores convivimos con un desorden diario: inflación desbordada, cepo cambiario asfixiante y trabas permanentes para importar repuestos críticos o insumos clave. Vivías administrando la emergencia cotidiana. Por supuesto que falta mucho por delante pero creemos que es posible competir con el mundo, con eficiencia e innovación.

¿Cómo se compone el volumen de producción y el mix de facturación del negocio?

El 80% de nuestra facturación global se genera en Argentina, donde anualmente producimos 3,6 millones de kilos de helado, 4 millones de paletas y 5,7 millones de alfajores. Además, importamos 65.000 kilos de chocolate premium al año, lo que representa cerca del 50% de todo el chocolate que ingresa al país. Nuestro objetivo a mediano plazo es que la facturación sea mitad y mitad Argentina y el mundo, con expansión en Brasil y México, y también en Medio Oriente, donde el conflicto petrolero nos demoró los plazos.

En los 20 locales en el exterior, la mitad son franquiciados, casi la misma proporción que en Argentina. ¿Qué reglas de oro buscan para un socio en el exterior?

En muchos sentidos, las reglas son similares. Que sean confiables, sólidos, y que muestren entusiasmo y pasión por el negocio. En Medio Oriente nos vinieron a buscar y creemos que va a ser una apuesta muy interesante, aunque por el tema de la guerra y la coyuntura geopolítica regional los plazos se dilataron. Recién abrimos en Casablanca, en Marruecos, con muchas expectativas. La diferencia con el exterior es que a veces se juegan variables que no conocés tan en detalle.

El desembarco en EE.UU. representó un hito estratégico, pero también un severo aprendizaje. ¿Dónde están ubicados y con qué obstáculos lidiaron?

Ingresamos inicialmente por Florida, con locales en Orlando (dos) y en centros neurálgicos de Miami como Aventura Mall y Brickell (tres), además de expandirnos hacia el norte en el American Dream Mall de Nueva Jersey (una sucursal). Llegamos con la fantasía de que en EE.UU. todo fluía con facilidad para hacer negocios, y nos encontramos con el mercado más difícil y exigente de todos los que operamos. Pagamos muchísimo derecho de piso. Construir un local allá cuesta entre ocho y diez veces más que en Argentina y hasta tres veces más que en Europa.

¿Qué dificultades burocráticas y edilicias encarecieron las aperturas?

Un local insignia puede costar entre US$ 1 y 2 millones. El mayor escollo radica en los códigos edilicios municipales y en los permisos. Si el inmueble no funcionaba previamente como local gastronómico, tenés que ejecutar obras subterráneas sumamente costosas que el cliente final no ve, como la instalación de trampas de grasa industriales y complejas readecuaciones de plomería pesada. Fuimos buscando el paraíso de la desregulación y en Nueva Jersey nos topamos de frente con la rigidez de la Union, el sindicato local de la construcción: cada modificación requería permisos sucesivos, las inspecciones oficiales demoraban semanas y la obra terminó duplicando los plazos previstos y disparando los costos. Tuvimos que aprender a proyectar retornos de inversión a tres o cuatro años, cuando en Argentina recuperamos el capital en un rango de 10 a 16 meses.

¿Cómo está compuesta hoy la red global entre locales propios y franquicias?

Tenemos 123 locales operativos: 102 en Argentina (con 32 sucursales en CABA) y 21 en el exterior. En EE.UU. tenemos seis locales con un esquema de 50% propios y 50% franquicias; en España contamos con ocho tiendas repartidas entre Barcelona (2), Valencia (1), Madrid (1), Málaga (2), Alicante (1) y Granada (1) bajo el mismo esquema de partes iguales; un local propio icónico en Roma; cinco franquicias en Sudamérica (cuatro en Uruguay y una en Chile) y un franquiciado exclusivo en Marruecos junto con el arquero Bono de la selección marroquí de fútbol, con una tienda inaugurada en septiembre que representa nuestra primera bandera en África.

¿Cuáles son los números del modelo de franquicias y qué inversión exige hoy sumarse a la red?

La inversión inicial promedio para una franquicia ronda los US$ 250.000, dependiendo de las dimensiones del local. La zona siempre es propuesta por el franquiciado y aprobada por la compañía, que cobra un fee de ingreso de US$ 35.000. Abastecemos de equipamiento tecnológico, proveemos la totalidad de los productos y brindamos supervisión permanente y capacitación continua a través de un equipo de 300 profesionales corporativos, más otras 300 personas dedicadas a la producción en planta, todos bajo el liderazgo operativo del jefe Operativo, Fabricio Mirabelli. Las tiendas facturan en promedio US$ 1,2 millones anuales, con un EBITDA que oscila entre el 25% y el 35% según los costos de alquiler y la eficiencia de gestión, alcanzando el recupero de la inversión entre los 10 y los 16 meses.

A lo largo de su historia solo cerraron dos locales. ¿Qué lecciones dejaron esos casos?

El problema fue la ubicación. Se utilizó a Lucciano’s como punta de lanza para atraer público, pero el resto de las propuestas del shopping no traccionaron y el flujo general de visitantes terminó siendo insuficiente. Fue un aprendizaje valioso sobre la importancia de no depender del entorno inmobiliario.

¿Cuáles son los errores más comunes que comete un franquiciado novato en el rubro?

Se destacan dos errores operativos muy frecuentes: el primero es servir más helado del que corresponde por porción, un detalle crítico porque regalar producto erosiona directamente el margen del negocio sin aportar valor; el segundo es calcular mal el abastecimiento de stock por un cuidado excesivo de caja, quedándose sin producto en los momentos de mayor afluencia, lo que se traduce de inmediato en pérdida de ventas. A eso se suma un tercer factor clave: realizar un análisis deficiente del flujo de fondos. Por eso capacitamos a cada socio en la gestión profesional del P&L para que no existan distorsiones entre lo que se percibe de la rentabilidad y lo que el negocio rinde verdaderamente en los números.

¿Qué oportunidad ven en la exportación de alfajores hacia mercados como Europa o EE.UU.?

El alfajor argentino tiene un potencial gigantesco en el mercado internacional si se lo presenta con un estándar superlativo. Comenzamos a enviar cargamentos a México y a EE.UU. con una recepción extraordinaria. Conquistar Europa con el alfajor es un desafío apasionante. Históricamente se lo consideró un producto de consumo nostálgico reservado a la comunidad argentina, pero demostramos en nuestras tiendas que el cliente internacional se enamora del producto cuando encuentra una cobertura de chocolate de altísima gama, dulce de leche de calidad superior y versiones innovadoras con corazón de pistacho.

La alquimia detrás de Lucciano’s no responde únicamente a la ingeniería de sus números sino a un laboratorio que busca derribar mitos de la industria. Para Otero, la frontera entre lo industrial y lo artesanal es relativa: “Un helado industrial bien formulado puede superar ampliamente a uno artesanal mal balanceado”. La clave técnica radica en la inyección de aire —que en la maquinaria industrial ronda el 70%, mientras que en la artesanal apenas toca el 35%—, que aporta una densidad y untuosidad que exigen materias primas nobles. Ese rigor llevó a la marca a abastecerse con 90.000 kilos de pistacho al año —mayoritariamente de fincas sanjuaninas— tras una apuesta de más de 12 años, cuando el mercado local aún desconocía su versión pura. En ese mismo polo de innovación marplatense donde Otero degusta diariamente cuatro o cinco prototipos, surgió la adaptación del chocolate Dubái que quebró récords de venta en el sector y selló el acuerdo con Disney. “Lograr la licencia oficial para desarrollar productos con las franquicias representa un gran orgullo y nos brinda la oportunidad de seguir creciendo e innovando”, afirma.

Esa mística de marca se retroalimenta con una estrategia de marketing de guerrilla apoyada en la pasión futbolera. Sin perderse un solo partido de la Selección en los mundiales desde 2006, Otero llevó paraguas y banderas celestes y blancas a Qatar, repitió la fórmula en la Copa América y organizó banderazos masivos en Dallas y Miami con amigos de la marca. “Leo Messi se sacó una mochila pesadísima y ver disfrutar al equipo te pone la piel de gallina. Todo lo que genera la pasión argentina en el mundo no se compara con nada”, confiesa sobre una impronta que traslada a la fidelidad de sus tiendas.

Detrás de ese despliegue conviven dos biografías complementarias. Durante su juventud, Otero soñaba con ser futbolista profesional en Alvarado de Mar del Plata, llegó a competir en el Federal A y realizó pruebas en el Oxford United antes de volcarse a las Ciencias Económicas y a la representación de jugadores en la Premier League junto a clubes como Manchester United y West Ham. El quiebre vocacional generó fricciones familiares: cuando decidió abandonar la carrera universitaria para meterse de lleno en las transferencias deportivas, su padre Daniel lo increpó con crudeza: “Si vas a trabajar en el fútbol vas a vender jugadores, ¿de qué vas a vivir? ¡Estás loco!”. Su padre aportaba la escuela de los negocios tradicionales: en los 80 tuvo la representación de Xerox y, antes de Lucciano’s, construyó una red de 20 locales de la cadena deportiva Open Sport.

En 2011 decidieron invertir US$ 300.000 en dos locales en Mar del Plata diseñados por ganadores de la Medalla de Oro de Casa FOA, aunque el negocio operaba con la lógica estacional de ganar en verano y perder en invierno. Otero repasa los inicios y rescata algunos hitos clave. Al año de empezar, le encomendó a un martillero que, si alguien ponía lo que habían invertido, él vendía todo. No consiguieron a nadie. Motivado por la estética de Lucciano’s, un amigo le ofreció desembarcar en Buenos Aires y lo convenció. Alquilaron un local en Martínez y definieron la ubicación mirando Google Maps. “Cuando llegamos, un mes antes de la inauguración, vimos que por ahí no pasaba nadie. Que el movimiento estaba en Palermo. Pensamos que había sido un error garrafal. Por suerte, al local le fue bárbaro”, recuerda. En octubre de 2015 dieron el salto definitivo a Buenos Aires. Una vez tomada la decisión de abrir en CABA, lanzaron cuatro locales casi en simultáneo para que sus intenciones quedaran claras y la competencia no pudiera reaccionar. Al poco tiempo, lo llamó Alan Aurich, el CEO de Havanna. “Fue superamable, le gustó lo que habíamos hecho y hasta hubo una charla para comprarnos. Hablamos de US$ 5 o 6 millones. Podíamos vender helados marca Havanna, había cierta complementariedad. Pero a ellos les pareció mucho… Igual al día de hoy tenemos buena relación”, dice. Quince años más tarde, Lucciano’s tiene un market value de US$ 250 millones, según fuentes del mercado, producto de un EBITDA del 32% sobre una facturación anual cercana a los US$ 100 millones. 

Otro hito determinante fue la decisión de abrirse al mundo. Ese salto cualitativo hacia las grandes ligas globales se consolidó hace tres años, cuando la familia decidió abrir el capital e incorporar como socia minoritaria, con el 25%, a la filántropa y empresaria suiza Renata Jacobs, una de las principales accionistas y herederas de la dinastía detrás de Barry Callebaut, el gigante suizo del cacao que factura más de US$ 9.000 millones anuales y procesa casi una cuarta parte del chocolate que se consume en el planeta. La entrada de Jacobs implicó someter a la compañía marplatense a auditorías trimestrales de rigor internacional, estructurar comités de control y profesionalizar cada área sin resignar el 95% del control operativo que la familia retiene. Esa espalda financiera y reputacional aceleró los contratos en mercados sofisticados y sentó las bases para el plan de expansión hacia 2027.

Otero, que fue distinguido como Emprendedor del Año de EY, admite con orgullo: “Más allá del negocio, una de las grandes satisfacciones es generar algo nuevo, innovador, y tener el privilegio de ser reconocido. Además, me dio la oportunidad de recorrer este camino con mi padre y eso no tiene precio”.

¿Cuál es el legado más fuerte que te transmite tu padre para sostener este ritmo sin desbordarte?

La máxima directriz de mi viejo fue siempre la misma: la estructura tiene que ir detrás del crecimiento, nunca adelante. Fuimos siempre una compañía austera, con un equipo de alto rendimiento pero con los recursos justos para no sobredimensionar costos fijos. Eso evitó que sufriéramos estrés financiero. Como emprendedor te vas a equivocar muchas veces; lo importante es tener rapidez de reflejos para corregir el rumbo a tiempo.

Con la mirada puesta en 2027, ¿cuáles son los próximos pasos?

Para 2027 tenemos proyectado el desembarco fuerte en Brasil y en Medio Oriente, donde los acuerdos se demoraron por la coyuntura regional pero representan un mercado de altísimo poder adquisitivo. Hoy el 80% de nuestra facturación proviene de Argentina y el 20% del exterior; la meta para los próximos cinco años es dar vuelta la ecuación para que el 75% provenga del mercado internacional y el 25% de la plaza local.

En el plano mundial, la italiana Venchi, fundada en 1878, es la cadena líder de chocolatería y helado con más de 200 tiendas. ¿Dónde está Lucciano’s en ese mapa mundial hoy? ¿Cuál es tu sueño?

Miramos a Venchi como la líder, con un producto más parecido al nuestro, aunque el helado es el 20% de su negocio. Amorino es otra cadena, de origen francés, con 300 tiendas pero con tickets más bajos, tiendas chicas y al paso. Si estamos segundos hoy… qué sé yo. El subcampeonato del Mundial todavía me duele, aunque la Selección nos dio tantas alegrías. Más allá de esa comparación chistosa, nuestro sueño es convertirnos en la cadena de helado artesanal más grande del mundo.