Fundarse en la Argentina y llegar vivo al siglo XXI no es garantía de nada. Hiperinflaciones, cambios de gobierno, apertura y cierre de mercados, crisis cambiarias: el que sobrevive a todo eso, y encima sigue invirtiendo y ganando participación de mercado, tiene algo para contar. 

Águila nació hace más de 145 años de la mano del francés Don Abel Saint y fue una de las primeras marcas registradas del país. Cervecería y Maltería Quilmes sirvió su primer chopp el 31 de octubre de 1890. Luigi Bosca compró su primer viñedo en Luján de Cuyo hace 125 años. Philip Morris Argentina, nacida como Massalin Celasco, tiene más de 125 años de presencia local. Ninguna de las cuatro plantea esa longevidad como un activo solo: la leen como una ventaja estratégica, hecha de know-how acumulado, escala productiva, red de distribución y una relación con el consumidor que ninguna marca nueva puede comprar de un día para el otro.

El peso de la Argentina dentro de cada estructura

Ninguna de las cuatro opera como una isla: todas responden, en distinto grado, a una estructura regional o global que condiciona inversión y estrategia. Philip Morris Argentina centraliza desde Vicente López la estrategia del South Cluster (Argentina, Bolivia, Chile, Paraguay y Uruguay), y Demian Pintos, su Director General, la describe como "una de las operaciones más estratégicas e influyentes de Philip Morris en América Latina". La compañía emplea a cerca de 2.000 personas en el país, con una planta de cigarrillos en Merlo y una planta de procesamiento de tabaco en Salta, y su cadena de valor completa, según Pintos, genera más de 300.000 empleos directos e indirectos y exportaciones por más de 300 millones de dólares anuales.

Algo parecido ocurre en Cervecería y Maltería Quilmes, centro de la unidad de negocios Latinoamérica Sur de AB InBev (Argentina, Uruguay, Paraguay, Bolivia y Chile). Mercedes Bressa, Gerenta de Comunicaciones Externas de la compañía, aporta un dato que resume esa relevancia: "1 de cada 4 cervezas que la compañía vende en el mundo se elabora con cebada de la Provincia de Buenos Aires". La operación trabaja con 1.200 productores agropecuarios propios y elabora el 100% de sus cervezas en el país.

Águila, en cambio, no exporta su peso hacia afuera sino que lo recibe de adentro: pasó a integrar Grupo Arcor en 1993 y hoy es uno de los pilares del universo de chocolates de la compañía, con el respaldo de su escala industrial. Gabriel Porciani, Gerente General de Consumo Masivo de Grupo Arcor, lo grafica con un ejemplo: el reciente lanzamiento de Águila Chocolatier "se produce utilizando capacidades de distintas plantas del Grupo, incluso con algunas referencias elaboradas en Bariloche". Luigi Bosca, la única que sigue siendo una empresa familiar independiente, resuelve la escala por la exportación: vende en más de 50 países de los cinco continentes, siendo América el mercado más relevante. Su presidente ejecutivo, Alberto Arizu (h), remarca que "tratamos a los distintos mercados donde Luigi Bosca está presente con la misma dedicación que el mercado argentino".

Cómo se sostiene un negocio centenario en un país volátil

La pregunta que atraviesa a las cuatro compañías es la misma: ¿cómo se hace pie en un mercado que cambia las reglas cada pocos años? Para Arizu, la respuesta no pasa por las finanzas. "El vino tiene sus propios tiempos y no negocia con la coyuntura: la planta de vid tarda años en dar su mejor fruta y una barrica de roble no se apura porque suba la inflación", explica. "Atravesamos hiperinflación, crisis, apertura, cierre, y en cada una, nunca dudamos en producir la mejor calidad. Preferimos vender menos antes que vender otra cosa. Con la mirada de hoy, creo que eso fue lo que nos mantuvo en pie: la certeza de que nuestro capital más importante no está en el balance de un año, sino en lo que la marca significa para la gente después de 125 años".

Porciani describe un ejercicio parecido desde el chocolate y las golosinas: "Hoy vemos decisiones más selectivas y distintas lógicas de consumo conviviendo al mismo tiempo. Frente a ese escenario, buscamos mantener la calidad como condición central e irrenunciable para no perder la confianza del consumidor, ser eficientes en los procesos y desarrollar propuestas que tengan un valor claro para el consumidor".

En Philip Morris, el desafío se suma a una carga regulatoria específica del tabaco, que además tuvo un movimiento reciente relevante para el negocio. "El desafiante contexto que enfrenta Argentina representa una oportunidad permanente para poner a prueba la excelencia y versatilidad de nuestro talento", plantea Pintos, y agrega que la compañía "convirtió la adaptabilidad en una disciplina de trabajo y en una ventaja competitiva". El dato detrás de esa frase es concreto: el desbloqueo regulatorio impulsado este año por el Ministerio de Salud deroga prohibiciones vigentes para el tabaco calentado, los cigarrillos electrónicos y las bolsas de nicotina, lo que, según Pintos, "les da a los más de 7 millones de consumidores adultos del país la oportunidad de acceder, de manera legal y regulada, a alternativas basadas en la ciencia".

Desde Quilmes, Bressa apunta a la resiliencia como rasgo de identidad frente a un contexto que combina volatilidad macroeconómica con impuestos internos altos y restricciones de publicidad propias del alcohol: "Asumimos el desafío de elevar nuestra competitividad y eficiencia, impulsando la transformación digital y manteniendo la disciplina operativa para asegurar el crecimiento y el liderazgo de nuestras marcas. Si algo nos caracteriza es la resiliencia: hemos atravesado distintas transformaciones del país, manteniendo firme el compromiso con el desarrollo local y la inversión".

Lo que no cambia y lo que sí tuvieron que animarse a cambiar

Las compañías coinciden en que la vigencia no es sinónimo de quedarse quietas, sino de saber qué proteger y qué soltar. "Las marcas con historia también tienen el desafío de seguir evolucionando", sostiene Porciani sobre Águila. "La receta de Águila es mantener intactos los atributos que le dieron relevancia durante más de 145 años, mientras seguimos encontrando nuevas maneras de conectar con los consumidores". Lo que no se toca es la calidad y el vínculo emocional con generaciones de argentinos; lo que sí cambió son los formatos, los sabores y el protagonismo del origen del cacao.

En Luigi Bosca, Arizu resume la fórmula en una frase: "Haber tenido la capacidad de innovar sin perder nuestra esencia ha sido una de las claves importantes para nosotros". Lo que jamás cambió, dice, es la forma de sentir y vivir el vino; lo que sí tuvieron que aprender es a delegar en el equipo decisiones importantes. 

Sobre el recambio generacional, es la cuarta generación de su familia al frente de la bodega, es tajante: "Se heredan los valores, no las recetas. Eso lo aprendí de mi padre: nunca me dijo cómo hacer las cosas, me mostró para qué las hacíamos. Se hereda el respeto por la tierra, la obsesión por la calidad, la idea de que el vino se hace para compartir. Y se deja atrás, necesariamente, las formas: el mercado, el consumidor, la manera de comunicar, incluso el clima cambia".

Philip Morris es, de las cuatro, la que más lejos llevó el cambio: reformuló buena parte de su negocio en torno a los productos sin humo y hasta cambió su nombre de fantasía hace menos de un año, de Massalin Particulares a Philip Morris Argentina. Pintos lo plantea como una cuestión de fondo más que de imagen: "La receta para la vigencia es entender que el progreso es imparable y que intentar detenerlo es el error más grave que se puede cometer desde cualquier posición de liderazgo". La compañía se comprometió en 2016 a dejar de vender cigarrillos tradicionales; hoy los productos libres de humo representan el 42% de sus ingresos a nivel global, están en 109 mercados y llegaron a más de 43 millones de consumidores adultos en el mundo.

Bressa marca un equilibrio similar en Quilmes: "Lo que no cambia es nuestro compromiso con la calidad y nuestro rol social, el lugar que ocupa la cerveza en los encuentros; lo que sí cambia es la manera en la que respondemos a nuevas preferencias, estilos de vida y formas de disfrutar la cerveza". La compañía combina marcas locales de fuerte arraigo, como Quilmes, Andes Origen y Patagonia, con marcas internacionales como Corona, Stella Artois, Budweiser y Michelob Ultra, una estrategia de portafolio dual que, dice, "nos permite estar en permanente evolución".

Negocio e innovación: hacia dónde apuntan ahora

Más allá de los balances de un año puntual, las cuatro compañías miden su innovación en función de objetivos de mediano plazo bien concretos. En Águila, la gran apuesta reciente es Águila Chocolatier, una plataforma de chocolatería fina con más de 20 productos, entre los cuales se encuentran bombones, mini tabletas, chocolate en rama, medallones y tabletas, con ingredientes como pistacho, avellanas, frambuesa y dulce de leche, además de variedades con alto porcentaje de cacao. El objetivo declarado es consolidarla en una red selectiva de unos 2.000 puntos de venta en el país. "Nuestro objetivo para los próximos años es consolidar Águila Chocolatier como una propuesta de referencia dentro de la chocolatería fina en Argentina, ampliar las ocasiones de consumo y fortalecer nuestra presencia en un segmento de mayor valor", resume Porciani.

Luigi Bosca prepara para octubre la presentación en primeur de Paraíso 2023, "un verdadero vino de colección" según Arizu, que recién estará a la venta el año próximo. La bodega ve oportunidad de crecimiento en mercados como Estados Unidos, Brasil y Reino Unido, y sobre la innovación como línea de negocio, Arizu prefiere no medirla en porcentaje: "Me gusta pensar la innovación no como un porcentaje sino más como una actitud. Innovar sin perder nuestra esencia es hacerle preguntas nuevas a la misma tierra".

Philip Morris lanzó recientemente en el país las bolsas de nicotina ZYN y trabaja para sumar IQOS, su plataforma de tabaco calentado, ya comercializada hace más de una década en más de 100 países. La meta declarada es que los 7 millones de fumadores locales migren de manera progresiva hacia productos libres de combustión, tomando como referencia la conversión ya lograda en mercados europeos con similitudes culturales con la Argentina. 

"El crecimiento se centrará en liderar la transición hacia un portafolio donde la innovación tecnológica sea el eje central de toda nuestra facturación local", plantea Pintos, y ubica el origen de esa innovación en una inversión global de 16.000 millones de dólares en investigación y desarrollo, ejecutada en gran parte desde El Cubo, el centro de I+D de la compañía. A nivel mundial, el 42% de los ingresos de Philip Morris ya proviene de esas nuevas alternativas; en la Argentina, el negocio sin humo recién está empezando a despegar tras doce años de restricciones regulatorias.

Quilmes, con un consumo per cápita de cerveza de aproximadamente 43 litros al año en el país, profundiza su portafolio sin alcohol con Quilmes 0.0, Stella Artois Sin Alcohol, Corona Cero, y sumó variantes como Michelob Ultra sin gluten y el reciente lanzamiento de Stella Artois Pure Gold. El dato de negocio es contundente: el mix de industria de cervezas 0.0 se triplicó en la Argentina desde enero de 2024, y según Bressa, 6 de cada 10 bebedores de cerveza ya probaron esta opción, que además gana terreno en ocasiones donde antes no se elegía cerveza, como almuerzos laborales o después de hacer deporte. "Estamos convencidos de que este es solo el comienzo de una tendencia que seguirá redefiniendo el futuro de nuestra industria", cierra la ejecutiva.

Con estrategias bien distintas entre sí, las cuatro compañías coinciden en un mismo diagnóstico de fondo: en la Argentina, seguir en pie después de un siglo no depende de una fórmula fija ni de la nostalgia de marca, sino de la capacidad de leer al consumidor, invertir a contramano del ciclo económico y moverse más rápido que la macroeconomía.