Frederick Wallace Smith, el multimillonario que fundó FedEx y murió a los 80 años, entendió antes que nadie que hacía falta una aerolínea dedicada exclusivamente a la carga para enviar paquetes en todo el mundo.
Apostó a que los aviones de pasajeros no iban a poder con todos los envíos globales. Pero su éxito no estaba asegurado. Cuando Forbes hizo un perfil suyo en marzo de 1977, era un emprendedor de 32 años que todavía usaba aviones chicos para transportar paquetes por todo Estados Unidos. Esperaba que el gobierno aprobara el cambio a aviones más grandes, mientras sus inversores de capital privado ya mostraban señales de impaciencia. "¿Se convertirá FedEx en una empresa de 1.000 millones de dólares?", preguntamos.
Smith sacó a bolsa a FedEx un año después de aquella nota y, durante cinco décadas al frente, la transformó en un gigante. Cuando dejó el cargo de director ejecutivo en 2022, con 77 años, la empresa ya tenía una capitalización bursátil superior a los US$ 50.000 millones.
FedEx hoy opera en más de 220 países y en 2024 generó ingresos por US$ 87.700 millones. Smith siguió como presidente ejecutivo hasta su muerte. Lo sobreviven su esposa, Diane Smith, y diez hijos. Su patrimonio se estima en US$ 5.300 millones.
Frederick Wallace Smith solía contar una historia que le encanta: la tres hombres naufragaban en una isla desierta. De golpe, una voz autoritaria bajaba del cielo: "En diez minutos, un maremoto arrasará esta isla". Todo se volvía caos. Uno se arrodillaba y rezaba. Otro se lanzaba sobre una chica nativa y una botella de alcohol. El tercero corría como loco. "¿Qué creés que estás haciendo?", preguntaba la voz. Sin dejar de correr, el tipo contestaba, jadeando: "Voy a saltar al océano y a descubrir cómo respirar bajo el agua".
Sobrevivir contra todo pronóstico —respirar bajo el agua, como decía él— era casi un hábito para Fred Smith. Tenía 32 años y era hijo de un empresario millonario de Tennessee que murió cuando Fred tenía cuatro. De chico, en Memphis, una enfermedad ósea lo dejó lisiado. Aprendió a defenderse de las agresiones a los golpes, usando la muleta. Se curó a los diez y se volvió un gran jugador de fútbol americano. A los 15 ya sabía volar.
En Vietnam cumplió dos períodos que sumaron 27 meses y recibió cinco med
En su segundo destino en Vietnam, fue piloto de aviones de control avanzado y salió con vida de más de 200 misiones de apoyo terrestre.
Todo eso fue apenas el preludio de una aventura descaradamente audaz que Smith estaba por encarar en el mundo empresarial. Al volver de Vietnam, se lanzó a lo que terminó siendo la mayor operación de capital de riesgo con una startup en la historia de Estados Unidos: Federal Express Corp.
"Me harté tanto de la destrucción y de hacer estallar cosas —en contra de gente contra la que no tenía nada— que regresé decidido a hacer algo constructivo", recuerda Smith. En ese momento volvió sobre una idea que lo había obsesionado en sus años de estudiante en Yale, a mediados de los sesenta.
En una clase de economía, el profesor coincidía con la teoría dominante: el transporte aéreo de carga era el futuro y sería la principal fuente de ingresos para las aerolíneas. Pero Smith no estaba de acuerdo. De hecho, ecribió un trabajo en el que planteaba lo contrario. Decía que los recorridos pensados para los pasajeros no servían para la carga y que los costos no bajarían con el volumen.
La única forma en que el transporte aéreo de carga podía funcionar, según escribió, era con un sistema completamente nuevo. Uno que conectara tanto ciudades chicas como grandes y que estuviera pensado para paquetes, no para personas.
Su argumento era simple: el transporte aéreo de carga solo iba a funcionar con un sistema pensado desde cero para eso, no como un agregado del servicio de pasajeros. El profesor le puso una mala nota al trabajo de Smith. Con el tiempo, Smith lo tomó con humor: "Fui un pésimo estudiante, como Winston Churchill", bromeaba.
La idea de Smith, ahora reactivada, era crear una aerolínea exclusivamente de carga que volara sobre todo de noche, cuando los aeropuertos estuvieran menos saturados. Se enfocaría en paquetes chicos y urgentes, donde la velocidad valiera más que el costo. Toda la carga iría a un punto central —Memphis— y desde ahí se distribuiría al destino final. Así, por ejemplo, su sistema podía llenar un avión entero con paquetes para una ciudad más chica, como Cedar Rapids, Iowa, porque reunía todos los envíos para ese destino en el centro de distribución.
No se trataba de una típica startup de capital de riesgo de uno o dos millones de dólares. Lo que Smith proponía era poner en marcha un sistema nacional completo, todo al mismo tiempo. "Fui ingenuo", dice Smith. "Creía que una buena idea atraería todo el dinero. Para cuando descubrí que no era cierto, había llegado tan lejos que no pude parar", indica.
Smith terminó por reunir la impresionante suma de US$ 91 millones para financiar una idea que todavía no se había probado. (Para cualquiera que conozca el mundo del capital de riesgo, eso equivale más o menos a aprender a respirar bajo el agua). Primero puso unos US$ 8 millones de la fortuna de su familia. Después consiguió el apoyo entusiasta de New Court Securities, con sede en Manhattan y respaldada por Rothschild. Esa firma invirtió US$ 5 millones. Con ese respaldo, Smith atrajo a un verdadero quién es quién del capital riesgo: General Dynamics, Heizer, Allstate Insurance, Prudential Insurance y Citicorp Venture Capital Ltd.
Pero los problemas recién empezaban. Las aerolíneas de pasajeros que también llevaban carga y las que se dedicaban solo al transporte de mercancías no querían saber nada con una competencia más agresiva. Se venían audiencias largas y tensas ante la Junta de Aeronáutica Civil (CAB). Por suerte, había una laguna legal: los aviones con una carga útil menor a 3.475 kilos no necesitaban autorización de la CAB para operar.
Smith aprovechó esa excepción. Armó una flota de aviones Falcon, fabricados en Francia, que volaban a 880 kilómetros por hora. Construyó su base principal en Memphis y empezó a operar con 75 aeropuertos. Cada noche, los Falcons de Federal levantaban paquetes en cada aeropuerto, los llevaban a Memphis y ahí los clasificaban para enviarlos de inmediato a otras ciudades. En destino, camiones de Federal hacían la entrega final. Con algo de suerte, un paquete despachado a la tarde llegaba a destino al mediodía siguiente.
Las operaciones arrancaron en abril de 1973. Al principio, las pérdidas fueron brutales. En los primeros 26 meses, Federal perdió US$ 29 millones. Los inversores estaban cada vez más inquietos. La empresa rendía muy por debajo de las proyecciones de Smith y hasta se habló de echarlo. Sus propias hermanas lo denunciaron por malgastar la fortuna familiar.
Pero Arthur Bass, el jefe de operaciones de Federal, le dio su respaldo. Bass tenía 44 años, era piloto y trabajaba como consultor de aerolíneas. Con su intervención, los plazos de entrega mejoraron de a poco y Federal empezó a salir de la crisis.
En el último año fiscal, los ingresos llegaron a US$ 75 millones y la empresa registró una ganancia de US$ 3,6 millones. Pocas veces una compañía pasó tan rápido de no existir a alcanzar ese tamaño. En este ejercicio fiscal, que cierra el 31 de mayo, Federal proyecta una ganancia de US$ 8 millones sobre ingresos por US$ 110 millones.
Federal tiene hoy 31.000 clientes habituales. El más grande es la Fuerza Aérea de EE.UU., que la usa para enviar repuestos necesarios para el mantenimiento de sus aviones. Otro cliente importante es International Business Machines Corp. También trabajan con transportistas de películas, sangre, órganos para trasplantes y medicamentos.
En rutas muy transitadas por pasajeros, como la que va de Nueva York a Chicago, Federal enfrenta fuerte competencia de las principales aerolíneas. Pero casi no tiene rivales cuando se trata de enviar paquetes desde ciudades más chicas, como de El Paso, Texas, a Rochester, Nueva York; o de Jacksonville, Florida, a Cedar Rapids.
Emery Air Freight, que opera usando aviones comerciales, intentó competir con Federal alquilando aviones propios en zonas donde aerolíneas como Delta y Eastern recortaron rutas con poca demanda o eliminaron vuelos nocturnos, ambos fundamentales para el transporte aéreo de carga. Aun así, Emery no logra igualar el servicio de entrega aérea nacional de Federal. Como agente de carga, no tiene autorización para operar aviones propios y no puede llegar a lugares como Cedar Rapids tan rápido como Federal.
Para enfrentar a la competencia, Federal armó un sistema de precios con dos niveles. En rutas donde hay mucha competencia, intenta cobrar hasta un 10% menos que Emery. En las rutas donde opera sola, compensa cobrando tarifas más altas. Sostiene que un servicio caro pero confiable vale más que uno barato que no cumple.
¿Se terminaron los problemas de Smith? No. Hoy Federal enfrenta un límite serio de capacidad. Los Falcons, que son aviones chicos, ya no alcanzan para cubrir la demanda en algunas rutas. Eso hace que algunos paquetes queden en espera. La puntualidad, que antes estaba en el 96%, cayó al 90%. Algunos mensajeros, incluso, tienen que esperar a que carguen sus paquetes antes de poder salir. La única salida es sumar aviones más grandes.
Federal planea presentar ante la CAB una solicitud para operar aviones como los Boeing 727 y ampliar su red: de los actuales 75 aeropuertos y 130 ciudades a 170 aeropuertos y 300 ciudades. Eso cubriría casi todo el país. En las rutas más demandadas, los 727 reemplazarían a los Falcons. Uno solo podría hacer el trabajo de cinco Falcons que cada noche vuelan de punta a punta entre Los Ángeles y Memphis, por ejemplo. En las rutas más chicas, seguirán usando los Falcons. Solo por el uso de aviones más grandes, Federal proyecta sumar US$ 9 millones más por año en ganancias.
Este será el segundo intento de Federal para conseguir el permiso de usar aviones más grandes. El año pasado, el Senado aprobó un proyecto de ley impulsado por Smith que le permitiría a Federal Express poner en marcha esos vuelos más rápido. Pero la iniciativa se frenó en la Cámara de Representantes. Quedó trabada en un subcomité presidido por el representante Glenn Anderson, del sur de California, donde tiene su base Flying Tiger Line, una aerolínea competidora. Fue un golpe duro para Smith.
Más allá del conflicto con la CAB, la situación financiera de Federal es delicada. Las fuertes pérdidas dejaron el capital social en apenas US$ 7,8 millones, frente a una deuda de US$ 52,5 millones. Sin embargo, si el organismo aprueba el uso de aviones más grandes, los inversores ya avisaron que están dispuestos a recapitalizar la empresa. Además, hay muchos Boeing usados disponibles, y Federal podría armar rápido una flota con aviones más grandes.
Si llega a esa etapa, el paso siguiente sería sacar a Federal a la bolsa. No solo para conseguir más capital, sino también para que sus sufridos inversores puedan recuperar parte del dinero. Porque, está claro, la paciencia de quienes apuestan al riesgo no es infinita.
Tal vez Federal consiga el permiso para volar con los 727. Tal vez no. Pero ya dio pasos enormes. Como dice el presidente Art Bass: "Lo peor que nos puede pasar ahora es que tengamos un éxito limitado. Ya no es posible, como hace un año, que nos vayamos al traste", completa.
¿Llegará Federal a ser una empresa de mil millones de dólares? ¿Logrará Fred Smith, otra vez, que la voluntad le gane a la realidad? Habrá que esperar para saberlo.