Durante mucho tiempo, en las agencias de comunicación la cultura laboral fue más o menos la misma: largas horas, jerarquías rígidas, control constante y una idea bastante instalada de que la presión era la única forma de garantizar resultados. Es un modelo que marcó la formación de muchos profesionales y que, con el tiempo, se naturalizó. Pero la presión no garantiza resultados; muchas veces solo garantiza desgaste.

Hoy ese modelo empieza a quedar en tensión. Ya no alcanza con sostener estructuras heredadas: construir cultura —especialmente con equipos jóvenes— implica revisar cómo se trabaja, qué se prioriza y qué tipo de experiencia laboral se está ofreciendo.

No se trata de replicar lo conocido ni de subirse a tendencias. Se trata de tomar decisiones conscientes sobre el desarrollo profesional y su anclaje en la vida cotidiana. 

Trabajar con coherencia interna

Hoy se habla mucho de ‘marca empleadora’. Pero en muchos casos se la reduce a home office, días libres, afters. Nada de eso construye cultura por sí solo.

La cultura aparece cuando hay coherencia entre lo que se dice y lo que efectivamente pasa todos los días. Cuando la flexibilidad no es solo un discurso, sino una práctica real, acompañada por objetivos claros.

Porque sin claridad, la flexibilidad pierde sentido. Y sin flexibilidad, el talento no se sostiene.

Los equipos que funcionan bajo este esquema entienden qué se espera de cada rol, cuáles son los resultados a alcanzar y en qué tiempos. La confianza no reemplaza la responsabilidad: la potencia.

De competir a cooperar

Otro cambio relevante tiene que ver con la lógica interna de los equipos.

Durante años, la dinámica de competencia entre pares estuvo presente —de forma explícita o implícita— en muchas organizaciones. Sin embargo, los modelos más efectivos hoy empiezan a apoyarse en la cooperación.

Pero la cooperación no surge sola: se construye.

Implica generar espacios de interacción real, habilitar conversaciones más allá de lo operativo y promover vínculos de confianza. También supone entender que el rendimiento mejora cuando el otro deja de ser competencia y pasa a ser aliado.

El impacto es directo: equipos que resuelven mejor, que aprenden entre sí y que sostienen dinámicas de trabajo más saludables y eficientes.

Liderar no es controlar

El liderazgo también está en revisión.

Trabajar con equipos jóvenes exige correr el foco: pasar del control a la disponibilidad, de la supervisión constante a la capacidad de anticipar desajustes antes de que escalen.

Conocer a cada integrante del equipo —qué le interesa, en qué es bueno, qué momento personal está atravesando— no es un “extra”: es parte del trabajo.

Porque las personas no dejan su vida en la puerta de la oficina. Y cuando eso no se contempla, el sistema empieza a fallar.

La cultura como decisión estratégica

Hay algo que termina ordenando todo: la cultura no es un resultado, es una decisión. Incluso en el crecimiento. Decidir hasta dónde crecer, con qué estructura, con qué nivel de cercanía con el equipo.

Sostener determinados modelos muchas veces implica resignar resultados en el corto plazo. Pero fortalece algo más estructural en el largo: equipos comprometidos, alineados y con sentido de pertenencia.

Porque, en definitiva, los resultados no llegan a pesar del bienestar, sino gracias a él.

Por Aldana Forte, cofundadora y directora de Operaciones de Agencia PAMPA, nominada a Mejor Profesional del Ámbito Consultoría por el Consejo Profesional de RRPP.