En Forbes Compliance Summit contó cómo fue iniciarse al mando de la compañía cuando estaba acusada de corrupción  luego del caso paradigmático “FIFA Gate”. Cuáles fueron los desafíos más grandes, qué trabas encontró en el camino y los dos aspectos más importantes que sintetizan su experiencia.

En el día de la lucha contra la corrupción, la palabra del actual CEO de Torneos, Ignacio Galarza, cobra un doble valor. Es que el suyo es un caso emblemático de transformación, y protagonizó uno de los paneles más especiales de Forbes Compliance Summit, la segunda edición de este evento para abordar una cuestión central para las organizaciones contemporáneas.

El hombre que sucedió a Alejandro Burzaco, ex CEO de la compañía, contó que no fue una decisión sencilla la de tomar los hilos de la compañía. Claramente, el escenario distaba de cualquier contexto ideal: una empresa acusada de corrupción en una causa de altísimo perfil llevada adelante por el FBI y el Departamento de Justicia de Estados Unidos (DOJ).

"¿Vos estás locó" fue lo primero que escuchó cuando afirmó que se haría cargo de la compañía, una tarea titánica que involucró a toda la administración, desde la cúpula hacia abajo. Pero estaba inspirado en la experiencia: “Yo quería implementar muchas medidas similares a las que había visto en General Electric, no solo a nivel local sino también las que yo había visto cuando trabajé en el exterior. Hicimos un nuevo código de conducta, incorporamos un nuevo director de compliance y lanzamos una línea para denuncias anónimas administrada para un tercero para empleados, proveedores, clientes”.

Sin embargo, Galarza reveló que el principal desafío, más allá de rumbear nuevamente a la empresa en aspectos tácticos y estratégicos, fue convencer a los empleados de que el cambio era verdadero.

“Nosotros entrenamos prácticamente a todos los empleados de la compañía y lo que desde el primer día dijimos es que ellos tenían que ver que esto era real. No es que uno lo está haciendo por el tema puntual de la corrupción en la compañía sino que es algo que queremos”, apuntó.

El CEO hace hincapié en que los procesos de transformación de esta índole son largos: “No es que uno toma medidas y ya resolvió el problema. Pero se empezaron a dar cuenta en la compañía que esto era concreto y real”.

Compliance en el fútbol

Galarza se refirió a la complejidad de adoptar una política de compliance en un contexto tan “informal” como es el mundo del fútbol. De todas formas, sostiene que el famoso caso del “FIFA Gate” es un gran aliciente que estimuló el cambio en todas las federaciones, desde la organización de fútbol más grande a nivel mundial, hasta la Conmebol y la AFA.

“Hubo un cambio fuerte y fue el hecho de que todos los empleados de las confederaciones o federaciones de fútbol se toman como rango de empleado público en lo que hace a los niveles de responsabilidad y negociación”, subraya y adhiere que “esto generó que todos los organismos empezaran a cambiar y propició que se diera todo con mayor naturalidad”.

Galarza manifestó que, en un principio, es muy difícil convencer a todos los actores que intervienen en el mundo del fútbol de que el cambio es genuino. “La gente rápidamente te lee, qué decís y cómo lo decís. También te estudia, para ver si lo que decís es algo virtual o es real”, aclara.

El desafío de convencer a la Corte estadounidense

Respecto a la ardua negociación que tuvo que atravesar para convencer a la Corte de Brooklyn, en Nueva York, de que Torneos se merecía un futuro y oportunidad fue “una experiencia tremenda”, admite Galarza.

“Yo los argumentos que les di son que esto era un cambio en serio. Y lo decía porque teníamos un accionista nuevo, totalmente determinado a hacer algo, que hizo lo que tenía que hacer con total rapidez", asegura.

En segunda instancia, sostiene que ponderó ante la Corte el hecho de que se trataba de un management totalmente nuevo, incluso él mismo. Y especificó que cada persona que el trajo al equipo fue informada al accionista para que la aprobara, como forma de que aprobara todos los filtros para comenzar a formar parte de la empresa.

“Entonces ?enfatiza- es un equipo nuevo que quiere hacer las cosas bien y ya arrancaba a hacer las cosas bien. Y que va a poner procesos, sistemas y que ya ves que tuvo que arrancar de cero y viene demostrándote que está absolutamente convencido”, señala.

Dos enseñanzas 

"Cuando uno tiene una experiencia como ésta, hay que volver a lo básico. Lo primero es el armado de un equipo". En segundo lugar, apuntó que es fundamental demostrarle a la organización que lo que vos querés hacer es real: "porque todo el tiempo nos estaban midiendo. Después vieron que estábamos absolutamente convencidos y empezó a funcionar".