Isela Costantini: “Ahora puedo subir a un avión y no me pongo a llorar”

4 de Febrero de 2018 - Virginia Porcella

 


A un año de su salida como presidente de Aerolíneas Argentinas, Isela Costantini repasa la experiencia: política y management. Cómo es modificar la cultura de una empresa pública subsidiada y las lecciones de liderazgo de su primer libro.

Sorprende que a una mujer tan acostumbrada a la exposición pública y que ha hecho de su nombre una marca personal que trasciende a las grandes empresas que ha conducido no se sienta cómoda con las fotos.

“Hagamos esto rápido, por favor. Desde chiquita que no me gustan las fotos”, le dice a la fotógrafa. “Es que soy introvertida”, se excusa después, durante una charla extensa en la que, sin embargo, habla de todo con la soltura y sencillez que se le conocen.

Contará, por ejemplo, cuánto le dolió su salida de Aerolíneas Argentinas, y por qué lo vive como un “fracaso”, qué le dijo el presidente Mauricio Macri cuando la sacó del cargo y cómo intentó imponer un estilo de negociación (¿más femenino?) que no fue compartido.

“Ahora estoy mejor, puedo subir a un avión y no me pongo a llorar”, Isela Costantini

También hablará de su trayectoria en General Motors y por qué no quiso volver a la automotriz pero, sobre todo, hablará de su experiencia como líder y por qué decidió, finalmente, publicar un libro.

Cuando el año pasado trascendió que ibas a escribir un libro, hubo mucha gente nerviosa en el Gobierno…

La verdad es que yo empecé a pensar en el libro en 2012 o 2013, y era sobre liderazgo. Lo tenía en mi lista de pendientes y este año me dije: “Es ahora o nunca”. Y pensé en no escribir nada sobre Aerolíneas, pero hay ejemplos de lo que es liderar que están en lo que fue mi año de Aerolíneas. Por eso mi libro tiene mucho más de General Motors, que fueron 17 años, y algo de Aerolíneas.

Definís tu paso por Aerolíneas como un “fracaso”. ¿Cuánto te dolió?

Me dolió bastante, mi carrera en la General Motors la hice porque me llamaban y me decían: “Vení, ahora te queremos en esta función”. Esta fue la primera vez que me sacaron de una posición. Habíamos hecho el plan de llevar a la empresa al equilibrio en tres o cuatro años; el primer año nos fue un poco mejor de lo que nos habíamos planteado, estábamos yendo en el camino, y de repente el fracaso es que no pude terminar de ejecutarlo. Me quedé con un desafío por la mitad.

La primera vez que “te echan”.

Sí… Es la primera vez y es parte del crecimiento de uno, del líder, un día te dicen chau. Pero bueno, es parte del proceso del duelo; ahora estoy mejor, puedo subir a un avión y no me pongo a llorar. Creo que quizás entré en un proceso de transformación este año. Dije: “Muestro todo lo que aprendí sobre liderazgo, todas las cosas que he aprendido hasta ahora, y sigo aprendiendo”. Por ejemplo, ahora me está tocando hacer la reestructuración de una empresa familiar, una empresa más chica, pero con otro tipo de necesidades.

¿Qué estrategias distintas a General Motors tuviste que aplicar en Aerolíneas en tu rol como líder?

Primero fue toda la parte motivacional de la gente y la cultura de la empresa, porque esa era una empresa que no buscaba resultados. Todos trabajaban y creían que hacían lo mejor, pero nadie sabía exactamente qué aportaban sus horas de trabajo, hacia dónde iban y hacia dónde se construía. Y era un grupo que, a pesar del orgullo de la empresa nacional, tenía una autoestima muy baja; decían: “Nosotros vamos a depender del subsidio y del Gobierno toda la vida, somos incapaces de poder realmente…”.

Eso quita mucho compromiso.

Sí, esa es una de las cosas que cuento en el libro. En General Motors lo viví y lo comprobé: cuanto más motivados están tus empleados, y si los comprometés, los resultados, si vos querías hacer uno, se transforman en diez… El empleado de repente está trabajando doce horas y sigue, se siente parte del proceso. Lo que faltaba mucho en Aerolíneas era un entendimiento de cuál era el rol como empleado, sentirse parte de un equipo y responsable.

¿Y con los gremios?

Con los gremios apliqué lo mismo que apliqué en General Motors; vos no te podés sentar a una mesa de negociación… Los gremios aeronáuticos tienen su racionalidad; lo que uno tiene que entender es de dónde viene cada uno, hacia dónde va y cuáles son los intereses. Yo no puedo entrar a una negociación sin contar cuál es la situación de la empresa.

En General Motors, los delegados tenían que entender cuál era la realidad de la empresa, cuánto perdía por cada auto que producía. Y tiene que ser una matemática sencilla, sin la prepotencia de empezar a hablar de market share, cashflow y EBITDA porque la verdad es que eso es prepotente. Sentarte a hablar en una mesa y empezar a proyectar en power point te distancia.

¿Pero eso es lo que pasa?

Me tocó encabezar siempre a mí, pero vos te tenés que bajar la imagen y atender la situación, decir: “Quiero hacer algo mejor, díganme”.

¿Sentís que hay un modelo muy masculino de conducción?

Son estilos diferentes. La mujer busca más el consenso, sentar a todos los actores sobre la mesa. Este Gobierno sienta a todos los actores sobre la mesa; entonces hay cosas con las que uno puede decir que sí, que es más masculino, pero tienen otras cosas donde se han acercado más. Con respecto a cómo manejar una negociación, un conflicto, la mujer lo ve de forma diferente que el hombre.

¿Creés que eso pudo haber influído en tu salida?

No creo que esa haya sido la cuestión, mi salida fue un tema netamente político. El propio Macri me lo dijo: “Isela, es la política”.

En tu libro hablás de transformación y no puedo dejar de preguntar cómo ves hoy la transformación de Aerolíneas.

No puedo juzgar, uno tiene que estar adentro de la empresa para saber qué es lo que está pasando, y yo no estoy adentro de la empresa. No sé si tienen o no aviones, y si tomar tal o cual decisión es lo que había que hacer o no. Vos construís sobre lo que te dejaron, hacés lo mejor que podés con la gente que está en el momento en el que estás.

Hablás también de un liderazgo más humano. ¿Cómo es exactamente?

Cuando el liderazgo es más humano mira los resultados, pero está pendiente de la gente. A mí me duele muchísimo escuchar “te extrañamos”, como que siento que estoy en deuda. En GM también me dicen “te extrañamos” y también lo siento. Cuándo un líder es más humano llega a las personas de un modo diferente y marca la vida de las personas en su carrera de forma diferente. Hay un estilo de liderazgo que marca.

¿Y creés que hoy en las organizaciones hay un liderazgo así?

Hay de todo. Por eso mi libro está dedicado a los jóvenes. Una empresa que mira y se preocupa por la gente, por sus empleados, naturalmente tiene más satisfacción de clientes. No hay duda, lo comprobé en un montón de empresas. Entonces hay algo de esperanza en los millennials que quieren un espacio de trabajo más divertido, que quieren tomarse vacaciones, un ambiente donde ser reconocido; lo que buscan es la humanización del ambiente de trabajo.


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