Los nuevos paradigmas para contratar un gerente

14 de Agosto de 2017 - Forbes Argentina

 


¿Qué cambió en los últimos años para la elección de un puesto jerárquico? Puntos a tener en cuenta a la hora de contratar un gerente.

Una y otra vez hemos oído la típica conversación entre cliente y consultor: ambos debaten sobre qué características requiere la compañía de sus empleados jerarquizados para un momento determinado.

Además de lo que se estila, en relación a entregar una descripción de la posición (su redacción depende del formato de quien requiere la incorporación), se agregan algunos elementos que más bien son obviedades: liderazgo, capacidad de trabajo en equipo, conocimientos específicos para el desarrollo del trabajo, orientación a resultados y algunos otros adicionales.

Si fuera tan fácil esto, bastaría con llenar un Excel u otra hoja electrónica, comparar con lo que cada profesional del rubro que sabe –o dice que sabe– y mediante algún algoritmo matemático tendríamos resuelto el tema.

Sin embargo, las cosas no funcionan así. Lo más importante tiene que ver con otra dimensión: cuál es la situación de la organización, el área específica de incumbencia de la persona a contratar, las razones de la contratación, los desafíos concretos –o sea no los académicos– y los riesgos que se pueden encontrar.

La referencia del párrafo anterior tiene que ver con el intento de no estandarizar el proceso de incorporación de talento en un nivel relevante dentro de la organización. Junto con los planes de negocios, el impacto que tiene lo que una persona hace o deja de hacer dentro de un contexto específico tiene un significado especial.

Qué tener en cuenta a la hora de contratar un gerente

Pareciera que a veces se presta particular atención solamente al ingreso de un CEO. Por supuesto que es una de las adiciones más relevantes, pero no es la única. Es significativa toda incorporación de quien va a tener una responsabilidad que impacta en lo que la compañía de la que se trate intenta realizar y, sobre todo, en que tiempos se esperan los resultados.

En este contexto, la primera cuestión a evaluar por parte del contratante, es la “inteligencia aplicada” de quien está ingresando. La inteligencia –una forma de propiedad intransferible– es un activo primordial, que quien lo trae, lo incorpora de manera automática a su actividad.

Al final del día, más que un organigrama, estamos frente a una colección de grupos que manejan proyectos, algunos permanentes, otros temporarios y finalmente muchos en asociación con terceros.

Entonces no es la empresa el castillo donde todos conocen sus límites, tenemos una suerte de edificio con bloques que están asociados por un tiempo indeterminado. Esto hace que el análisis de las capacidades de aquel a quien se va a contratar, tenga en cuenta este escenario.

La autonomía y la latitud de quien maneja una parte de la organización, es mucho menos estable de lo que parece. Entonces es adecuado evaluar cuan dúctil es éste en relación al modelo de empresa, basado en un conjunto provisional de contratos con relaciones no siempre próximas con uno o varios de los otros conjuntos que están incluidos.

Tal como lo esgrimiera Johan Huizinga en su libro “Homo Ludens” (lectura recomendada), hace ya bastante tiempo, las interrelaciones en un conjunto definido como empresa u organización tiene que ver con como el conjunto de personas, y en particular los dirigentes juegan el “partido” o competencia donde siempre existirá alguien que estará interesado en que los resultados sean otros.

En conclusión, más allá de las obviedades sobre lo que tiene que hacer una persona y que hizo anteriormente, se trata de ver que es capaz como “jugador” en la posición requerida. Y no todos tienen que ser un “diez”.

Por Ruben Heinemann, Director Asociado Signium Argentina

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