La generación que viene: Líderes en jaque

28 de Febrero de 2018 - Forbes Argentina

 


¿Podrán los millennials convertirse en los CEO que las empresas necesitan? El rol clave de los que hoy ocupan la silla de dirección y los valores de cada generación en juego.

A todas las preocupaciones que ya significaba la generación millennial a las empresas (léase: la falta de compromiso, la poca proyección a largo plazo, el work-life balance cada vez menos enfocado en el primer componente de la balanza), se suma ahora un nuevo desafío: cómo convertirlos en líderes de su organización.

Así lo demuestra un estudio de AESC (Association of Executive Search and Leadership Consultants) realizado a más de 850 líderes de negocios del mundo, que reveló que la principal preocupación actual es cómo lograr la continuidad de los negocios y su respectivo crecimiento frente a una generación que no parece responder a las expectativas de los mandos gerenciales tradicionales.

Contextos en constante transformación, tecnologías en pleno desarrollo y un cambio generacional de los valores y prioridades, antes compartidos, acentúan esta preocupación a la hora de pensar cómo lograr la continuidad del propio negocio y, sobre todo, cómo generar una transición en el liderazgo sin perder la identidad de la compañía en el camino.

Y es que, al igual que un equipo deportivo, el recambio generacional es inminente: la última gran generación de líderes, los Baby Boomers, se encuentra en retirada y, para colmo, está obligada a ver cómo todo lo que construyó con tanto empeño no parece encontrar sucesores de manera natural y cohesionada.

En otras palabras: primero con la generación X, y ahora con los millennials, las reglas de juego corporativo cambiaron, una y otra vez, y con ellas las motivaciones más intrínsecas de sus participantes.

El problema no es la falta de talento: ambas generaciones se encuentran perfectamente adaptadas a los cambios vertiginosos e incertidumbres contextuales. Pero hay otros factores que influyen (y, por lo general, les juegan en contra) a la hora de ser eficientes y comprometidos, según las expectativas de los líderes tradicionales.

Un informe de la consultora Adecco realizado a 245 pequeñas, medianas y grandes empresas locales e internacionales reveló que al 73% de las empresas argentinas les cuesta conseguir el personal adecuado y, cuando se les preguntó cuál creían que era el motivo por el cual a los jóvenes les cuesta tanto insertarse en el mercado laboral, cinco de cada diez argumentaron que se debe a la falta de compromiso por parte de los jóvenes.

Alexandra Manera, directora de Recursos Humanos de Adecco Group Argentina, comenta que esta percepción que se tiene revela la dificultad de comprensión (en base a las expectativas) que existe entre las distintas generaciones.

“Hoy las motivaciones de las personas son tanto verticales como horizontales, por eso debemos tener un feedback constante con nuestros equipos, y no solo mediante una evaluación de desempeño”, apunta.

Frente a este juego de expectativas, y según datos relevados por HuCap (consultora de recursos humanos), entre 129 empresas, solo el 16% de ellas implementa algún tipo de diferenciación por generación.

“Existe una fuerte tendencia de las organizaciones a mantener el mismo esquema de atracción de talentos pese a que actualmente hay cinco generaciones conviviendo en el mercado laboral”, señala Miguel Terlizzi, director y fundador de HuCap.

Por su parte, Juan Pablo Cerva Fris, HR Manager de Eventbrite, advierte que “cuando se seleccionan personas para un puesto de trabajo, hay que olvidarse de hacerlo por habilidades técnicas: estas se enseñan y, al mismo tiempo, cambian todo el tiempo. Más bien hay que buscar gente que tenga los valores de la empresa, que comparta la cultura”.

El cambio de generación

Frente a este contexto, queda claro que los líderes que todavía ocupan los máximos cargos tienen que empezar a pensar qué planes de formación y carrera ofrecen a sus empleados, teniendo en cuenta el cambio de época y de valores. Pero hay algo más: para poder llevarlos adelante, primero deberán decidir qué tipo de liderazgo ejercer, en el mientras tanto, para no boicotear sus propias intenciones.

Así lo explica Brian Glade, managing director en AESC, cuando señala tres factores clave que influyen en el rendimiento y compromiso de las nuevas generaciones: el propósito, la transparencia y la innovación.

“Estamos frente a generaciones que se preguntan constantemente por su propósito laboral y personal, cotejándolos con los valores y propósitos de las empresas en las que trabajan. Valoran la transparencia de sus organizaciones y los espacios de participación que se les otorgan, enriqueciéndose de la diversidad y la inclusión, y desean pertenecer a un ambiente creativo e innovador que plantee constantes desafíos de crecimiento”, afirma Brian Glade.

Cristina Bomchil, directora ejecutiva de Valuar, concuerda y amplía: “Nos encontramos frente a un tiempo histórico que requiere de líderes con una mirada más holística sobre las conflictivas laborales, que deben empoderar a sus equipos mediante el reconocimiento y el respeto”.

Para resolver el dilema, hay que abandonar un estilo de liderazgo que considera que lo sabe todo y propone escuchar y participar a sus equipos respetando la diversidad y complementariedad.

Pero no es tan fácil.

“A muchos líderes de la escuela más tradicionalista y orientados a tareas les basta con que la gente llegue a horario, haga bien sus labores, respete a la autoridad y cumpla las normas y procedimientos establecidos. Es más: estimulan que esto sea así y luego reniegan porque la gente no entrega todo lo mejor de sí, cuando la realidad es que las nuevas generaciones están cuestionando fuertemente este paradigma de horarios, normas, procedimientos y estructuras jerárquicas”, dice Terlizzi.

Así las cosas, los líderes tienen que adaptarse y comprender cómo “encender esa llama sagrada que todos los colaboradores poseen”, pero siempre teniendo en cuenta lo que motiva a cada generación.

Consultar, escuchar y hacer participar. Crear un contexto de oportunidades transparentes que incentive a los jóvenes a contribuir con sus ideas. Y, sobre todo, generar un ambiente creativo y de constante innovación que fortalezca el compromiso con el cambio.

Si las empresas (y sobre todo sus líderes) se enfocan en estas directrices para atravesar el sinuoso camino hacia el recambio generacional, puede que logren articular el propósito personal de los futuros líderes con los objetivos de la organización. Un desafío nuevo, pero quizás el más importante, de todos los que plantearon hasta ahora los llamativos millennials.

Por Juan Francisco Gómez


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