El tiburón de la publicidad

26 de Octubre de 2018 - Leandro Zanoni

 


Después de una escandalosa salida del Grupo WPP, Sir Martin Sorrell –que supo ser el CEO mejor pago del mundo– abrió su propia agencia de publicidad con la que intenta recuperar el poder perdido. En un reportaje exclusivo, el empresario explica cómo innovar en un mundo digital a los 73 años y con una fortuna calculada en US$ 2.000 millones.

Cualquiera que no sepa nada de negocios, ni de publicidad, ni de dinero podría confundirlo con un pequeño jubilado inglés de un metro sesenta que se gasta la plata viajando por el mundo. Pero, a los 73 años, Sir Martin Sorrell está muy lejos del retiro. Fundó y condujo con mano firme por más de 30 años WPP, el holding de comunicación y marketing más grande del mundo, con más de 200 mil empleados repartidos en 112 países (dueño de Ogilvy, Y&R, Grey, JWT, Kantar, Wunderman, Burson-Marsteller y H&K, entre otras empresas). Su impresionante carrera lo convirtió en una celebridad en el mundo de los negocios, en el CEO mejor pago del mundo y hasta en el protagonista de una campaña publicitaria del Wall Street Journal. Además, la Reina Isabel II de Inglaterra lo condecoró con el título de Caballero. Ahora, después de una escandalosa salida de WPP (acusado de mala conducta), el multimillonario ¿ex? rey de la comunicación decidió subirse de nuevo al ring. Abrió S4 Capital, la agencia que se propone cambiar las cosas en la industria de la publicidad. Otra vez. Para eso compró en US$ 350 millones MediaMonks, una conocida agencia digital holandesa (con filial en Buenos Aires), y ya tiene clientes como Audi, Tommy Hilfiger, Google, KFC y Uber, entre otros.

Estuvo unas horas en la Argentina para dar una masterclass en el FIAP y charló en exclusiva con FORBES sobre el negocio actual de la comunicación pero, sobre todo, del futuro de una industria en plena transformación.

Una de sus frases más conocidas es “tenemos que lograr cambiarle el motor al avión en pleno vuelo”. ¿Eso se propone con S4 Capital?

Hay un antes y un después de la crisis de Lehman en 2008. Desde entonces el crecimiento mundial del PBI ha sido del 2, 3, 4%. Los clientes ahora tienen precios muy bajos, con inflación casi inexistente, y por lo tanto los costos se vuelven cada vez más importantes. Pero creo que al final, para ganar, concentrarse en el bottom line sigue siendo muy importante, lo más importante. La segunda cosa es que la interrupción y transformación digital se ha convertido en el reto clave del negocio. Entonces, esas dos cosas son las claves: costos y transformación digital. Por eso los clientes ahora tienen que ser más rápidos en lo que hacen, mejores y más eficientes. Y al mismo tiempo tienen que entender los cambios que se están produciendo en el panorama digital, impulsados por las cinco grandes en Occidente y dos en China: Google, Facebook, Amazon, Apple y Microsoft, y las empresas chinas Tencent y Alibaba. Yo las llamo las siete hermanas, porque en mi mente son como las grandes compañías de energía de principios del siglo XX, todopoderosas. Nosotros con S4 pudimos movernos rápidamente y fusionarnos con Media Monks. Nuestro foco está puesto exclusivamente en el digital con estos pilares: datos, contenidos y la compra de medios eficiente.

¿Qué quieren los clientes?

A muchos en la industria no les gusta esto que voy a decir: si sos CMO de una empresa, querés un trabajo más rápido y mejor. Si sos educado, querés eficiencia y, si sos descortés, te interesa lo barato. Los clientes quieren un mundo desintermediado como está pasando con lo digital; quieren reacción, un trabajo mucho más rápido. Los mensajes van a los consumidores, literalmente, a la velocidad de la luz. Y mi opinión es que, si un cliente quiere desarrollar sus actividades, trabajará con la mejor tecnología que pueda pagar.

Usted habla siempre de frenemies (ami-enemigos). ¿Quién es hoy su frenemy?

La competencia se da a muchos niveles. Está la directa, que sería WPP, todas las agencias publicitarias, IPG Mediabrands. Luego hay un segundo nivel, Google, Facebook, Amazon, Apple, Microsoft, que son más socios y amigos. Después hay otro nivel que son las consultoras tipo IBM, Accenture, KPMG. Y por último están las empresas de software como Salesforce, por ejemplo. Todos en diferentes niveles, no solo competencia directa sino como competidores potenciales. Los cambios en el paisaje digital han creado oportunidades para muchas nuevas competencias.

¿Es peligroso que Google y Facebook tengan tanta información sobre nosotros?

Su poder es muy grande, pero deben ser regulados. No creo que nada detenga el crecimiento de Google, Facebook y Amazon, pero lo único que puede hacerlo es la regulación. Y si Donald Trump es elegido de nuevo, como creo que puede ocurrir, habrá otros cuatro años en los que esas empresas se enfrentarán a las presiones regulatorias. Tal como ocurre en Europa, donde la presión es aún mayor. Allá la regulación y el control hicieron que Google y Facebook se volvieran un poco más flexibles y receptivos.

¿De qué manera influye toda esa data personal que tienen Google y Facebook en la construcción de marcas?

Esa es la batalla, porque se está ejerciendo una presión tremenda sobre nuestros clientes para controlar esa información. Los mercados ya no son estáticos y nadie los tiene para siempre. Las empresas y las agencias intentan construir sus marcas de una manera diferente. Prueban cosas. Por ejemplo, Coca-Cola compra Costa Coffee y se mete en una industria nueva. Nestlé negocia con Starbucks para venderles sus cápsulas. Las marcas históricas y tradicionales deben moverse rápido, ser más flexibles, porque las nuevas marcas chinas y las que apuntan a los millennials son más ágiles y más baratas.

En las nuevas agencias, ¿es más importante la creatividad o los números del negocio?

Hoy la creatividad tiene un significado totalmente diferente del que tenía cuando empecé en este negocio, en 1977. Antes, cuando hablabas de creatividad, pensabas en Mad Men, en la idea de un comercial televisivo de 30 o 60 segundos. Hoy también es importante la distribución de la idea, en qué canales estar. Cambió el equilibrio entre los mensajes y los medios. Pero me opongo a que alguien piense que la creatividad se limita al enfoque Mad Men. Hay personas muy creativas que son analistas de datos, que trabajan en marketing, en relaciones públicas, y en los departamentos de medios. La palabra “creatividad” hoy en día es mucho más polifacética que en 1977. Parte de la razón por la cual la industria se metió en algunas dificultades recientemente es porque la creatividad tiene otra definición. No digo que la gran idea no sea importante, sigue siendo el camino. Pero hay que analizar los datos y que la creatividad sea más eficiente. Hoy es todo mucho más complejo.

¿Cree que Trump fue beneficiado por las fake news?

Los números en la elección de Trump fueron claves. Dos tercios de las personas que podrían votar votaron. Pero un tercio no votó, y la mayoría de ellos eran jóvenes que son influidos por los medios digitales. Y Trump ganó con un tercio de los votos. En cada elección desaparecen miles de votos porque las personas mayores se van muriendo. Creo que la solución está en encontrar la manera de que todo el mundo vaya a votar.

¿Qué opina de Mauricio Macri?

A mí me gusta, lo apoyo. Tiene la gran oportunidad de cambiar el país y debe enfrentar los grandes desafíos. Macri ofreció una hoja de ruta diferente, más mesurada. Las elecciones se celebrarán el año que viene, y ya veremos qué pasa. Pero espero que las medidas que ha tomado proporcionen cierta estabilidad.

¿Qué opina sobre el trabajo del futuro y la amenaza de la inteligencia artificial?

Estoy muy preocupado porque creo que el problema fundamental es que la demanda de empleos va a decaer. Nuestra velocidad para capacitar a las personas para la fabricación y la manufactura (que está siendo desintermediada por la transformación digital) no será lo suficientemente rápida. No vamos a tener recursos. Estas son las razones por las que crece el populismo: la inmigración y el miedo. Soy una de esas personas que creen que la tecnología se mueve. Debe haber más flexibilidad, más subsidios y gravar las ganancias para conseguir dinero y destinarlo a que el Estado se recapacite. Es fácil de decir, pero es un problema muy complejo. No se trata solo de volver a capacitar, es gente que se mueve de un país al otro.

¿Qué lo motiva a su edad?

El trabajo, el trabajo y el trabajo. No tengo hobbies. Empezar un proyecto. Si empezás un negocio, la forma en que pensás es totalmente diferente. Es algo bueno para muchos, pero es totalmente diferente. Sos mucho más apasionado por algo si formás parte de su creación que si lo hacés como un trabajo. Mi padre, que fue mi mentor, me dijo: “Construí a largo plazo o vas a estar pegado a negocios de corto plazo”. Tal vez la naturaleza de los negocios ha cambiado, e incluso el cambio es tan radical que es muy difícil construir negocios más allá de 10 o 20 años. Pero, tal vez tontamente, todavía creo que se puede pensar y construir negocios a largo plazo.

Dijo que nadie puede conducir WPP como usted. ¿A quién se refería?

No fue una crítica a alguien en particular, pero creo que cualquiera que tenga un negocio heredado será muy diferente a que lo construya como dueño. Es así. Es la diferencia entre un fundador y un gerente, que puede hacer un trabajo increíble como es el caso de (Satya) Nadella en Microsoft. No es que ser un empleado tipo gerente sea malo, para nada. Mire a Jeff Bezos. Él habla de inquilinos y propietarios. Es una cuestión de riesgos, de conexión emocional. ¿Qué arriesga el gerente? Por eso creo que en WPP nadie puede cuidar ese negocio como lo hice yo. Nadie. Fundar una empresa es como tener un hijo.

¿Sigue pensando que la clave está en el talento?

En este tipo de negocios, se depende en gran medida del talento y el conocimiento. Por eso la mayor inversión que hemos hecho no es en software o equipos o computadoras, es en personas. Encontrar, entrenar y reclutar es la clave. Creo que nuestra industria está en una mejor posición que hace 10 o 15 años, porque hoy estamos más cerca de la tecnología, que es muy atractiva para los jóvenes talentosos provenientes de universidades, escuelas de ingeniería o lo que sea. Creo que ellos nos ven con un mayor atractivo que a muchos de nuestros competidores.

¿Y dónde está el talento hoy?

En todos lados. Argentina es un muy buen ejemplo. Hay talentos muy buenos aquí debido a las influencias europeas, la mezcla de la cultura, que hizo de este un país que tiene una gran diversidad. Ustedes tienen muchos de los talentos más fuertes que se pueden encontrar en creatividad, tanto tradicional como digital. Acá hay uno de los mejores mercados del mundo, y ahora la devaluación de la moneda lo ha hecho mucho más competitivo. Pero pienso que los argentinos tienen un complejo de inferioridad. Cuando estuve aquí en 2002, también estaban en crisis, era lo mismo. Vengo hace 40 años a la Argentina y no ha cambiado nada.

¿Qué le aconsejaría estudiar a un chico hoy: publicidad o desarrollo de software?

Dos idiomas: chino y coding (código).

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