Cómo es el lado oscuro de Uber

15 de Agosto de 2017 - Forbes Argentina

 


A los 40 años, Kalanick ya amasó una fortuna, escaló su negocio hasta convertirlo en el unicornio más valioso del mundo (US$ 60.000 millones) y transformó el mundo. Su plan para ir por más a pesar de su renuncia de Uber.

Travis Kalanick, CEO y cofundador de Uber, camina por la sala de conferencias mientras seis personas le presentan los resultados preliminares de una iniciativa crucial: una nueva versión de la aplicación.

Lo que los usuarios verán como simples ajustes en el diseño en realidad tiene un fuerte impacto en el número de descargas de la app, el uso, los ratings, las clasificaciones, los tiempos de traslado y mucho más.

Estos impactos varían según el país y el tipo de teléfono
que utilizan los conductores.

Por 80 minutos, Kalanick escrutina cada gráfico, cuestiona lo seguro, alternando entre muestras de satisfacción y molestia. Este proceso es lo que se conoce como “jam session”, que determina cómo los problemas se convierten en ideas, luego en productos, y finalmente los productos son revisados en detalle para determinar el impacto que tienen en el tema que obsesiona a Kalanick: la eficiencia. También muestra cómo Kalanick revisa minuciosamente cada aspecto de la experiencia Uber.

Aun así, su costado oscuro pudo más y hace un mes tuvo que dar un paso al costado ante la presión de los accionistas de su propia empresa, quienes juzgaron contraproducente en este estadio del negocio sus agresivas políticas de expansión y desembarco confrontativo en los distintos países. A eso se sumaron varias denuncias de empleadas de la compañía con acusaciones de malos tratos y hasta abusos que no habrían sido tenidas en cuenta.

Así, el hombre de 40 años, número 64 del ranking FORBES de los hombres más poderosos del mundo, fue descrito con muchos adjetivos, algunos de ellos nada halagadores. Implacable, poco ético, genio malvado, bala perdida y hasta imbécil.

Hay algo de cierto en todo eso. Pero estos adjetivos pierden de vista lo esencial: su habilidad unificadora que explica cómo Uber logró ser la startup número uno de la historia, con un valor arriba de los US$ 60.000 millones, pese a lo que ahora dicen los fondos de inversión que la fondean.

El señor Uber

El rasgo profesional de Kalanick –la parte que canaliza su excesiva competitividad e intensidad– consiste en su capacidad para la resolución de problemas. “Cada problema es súper interesante y tiene sus propios matices, y lo resolvés hoy pero mañana tratás de resolverlo planeando a futuro. Construís una máquina para resolver problemas que van a suceder más tarde. Y después te movés a lo que sigue”, explica.

Siempre hay un paso siguiente. Eso fue lo que convirtió a Uber en una de las compañías más interesantes, y explica por qué Kalanick posee tanto dinero como quiere –unos US$ 16.000 millones en capital y deuda– sin alguna oferta pública inicial (IPO) a la vista.

El modelo de negocio de Uber como un intermediario –de servicio de transporte, en este caso– es tan poderoso que se volvió un cliché. Más de 100 startups fueron definidas como “el Uber de algo”. Mientras tanto, Kalanick ya no está interesado en transportarte a un lugar: está posicionando a Uber para que sea el centro de la movilidad, aun cuando ya no pueda liderar formalmente ese proceso.

Si algo o alguien se mueve, Kalanick quiere ser parte de eso.

A menos de siete años de su lanzamiento, Uber ya está replanteando la idea de cómo debería ser el transporte público en las ciudades, los estacionamientos, los congestionamientos, y lo que los millennials piensan sobre la propiedad de un auto. Y esa es solo la punta del iceberg.

En los últimos dos años, Uber no solo expandió dramáticamente su servicio de viajes compartidos, también impulsó su servicio de entrega, como Eats (comida), Rush (cualquier cosa, rápidamente) y Freight (camiones que recorren largas distancias).

Probó nuevos productos a través de estrategias de marketing como UberChopper (helicópteros), UberSeaPlane y UberBoat. También está investigando la industria de los vehículos autónomos, e incluso propuso a Elon Musk un plan ¿delirante? sobre autos voladores.

Uber ofrece una amplia variedad de opciones de viajes compartidos –X, Pool, Black, Select y, en algunos países, Moto, para motocicletas–, y gasta miles de millones de dólares para subsidiar a los conductores como parte de lo que sus detractores llaman una estrategia deliberada para sacar a sus rivales del negocio y después de eso incrementar libremente las tarifas.

FORBES estima que las pérdidas en ventas de Uber llegaron a US$ 2.000 millones en 2016, y que fácilmente podrían alcanzar los US$ 5.000 millones. Las ganancias de hoy son secundarias cuando la dominación del mercado del mañana está primero.

“Cuando respaldé a esta compañía, no tenía idea de que algún día estaría escuchando sobre las posibles ganancias de la industria automotriz”, dice Bill Gurley, inversionista de capital de riesgo de Benchmark, uno de los primeros inversionistas de Uber y parte de la junta de socios. “Hay mucha ansiedad sobre si la empresa puede o no convertirse en una de las mayores industrias del mundo”.

Kalanick fundó Uber en 2009 con Garret Camp. La empresa fue construida pensando en una aplicación, UberCab, que se encargaba de reservar una limusina para sus clientes. Pero, muy rápidamente, Kalanick empezó a entender cómo las matemáticas podrían ayudar a Uber a revolucionar no solo al servicio de limusinas sino también el del transporte urbano.

Si los precios bajaban, más pasajeros estarían interesados, lo cual atraería a más conductores a la plataforma; eso significaba que los tiempos de espera bajarían, atrayendo a más pasajeros y ayudando a los conductores a ganar más. Un ciclo virtuoso bien ensamblado que se volvió su obsesión.

Lo números del ascenso

El resultado es el ascenso más rápido en la historia de Silicon Valley: Uber superó a los “cohetes” Google y Facebook, con ingresos netos que alcanzaron los US$ 6.500 millones en 2016 (sin contar su negocio en China) y una plantilla de 12.000 empleados, además de un millón y medio de conductores.

Más gente recibe un salario, o parte de uno, de Uber que de cualquier otro empleador privado en el mundo, a excepción de Wal-Mart y McDonald’s. Uber lanzó su aplicación –usualmente destruyendo obstáculos regulatorios y la oposición de los conductores de taxi– en 570 ciudades de más de 70 países.

En cualquier mes, 40 millones de personas usan Uber, y sus conductores recorren colectivamente unos 2.000 millones de kilómetros, o lo que representaría 35 veces la distancia entre la Tierra y Marte.

Kalanick, cuyo patrimonio FORBES estima en US$ 6.300 millones –él señala que todavía no vendió ninguna de las acciones de Uber–, se las arregla para analizar un problema parte por parte y luego resolverlo.

“A Travis le gusta animar esta filosofía de experimentación y pruebas exhaustivas”, indica Brian Tolkin, jefe de 26 años de UberPool, que agrupa a los pasajeros en viajes compartidos. Los jams pueden durar días e incluso semanas.

Recientemente, un conjunto de cuestionamientos departamentales –cómo Uber podría distribuir incentivos de manera más eficaz– se transformó en una serie de reuniones que involucraba a las áreas de ingeniería, finanzas, data science y operaciones. “Estuvo ahí por dos semanas seguidas, tres o cuatro horas por día”, recuerda Thuan Pham, el director de Tecnología de Uber. Todo el esfuerzo resultó en un descubrimiento relativamente pequeño.

Lo que pasa es que, dado el tamaño de Uber, los ajustes pueden hacer una gran diferencia. En la parte técnica, las jam sessions han generado más de 1.000 “servicios” separados pero integrados.

“Cuanto más eficiente hagamos este servicio, más dinero habrá para los conductores”, dice Pham. La promesa y la experiencia –tocá un botón, agarrá un viaje– se volvió algo común, pero cubrir esa demanda requiere de miles de bits de código que funcionan en perfecta armonía.

¿Cómo funciona el negocio?

Consideremos lo que pasa cuando el usuario abre la aplicación: su ubicación se registra en los servidores de Uber, el software empieza a cargar los algoritmos de precios y recorre el mapa en busca de los autos más cercanos a dicha ubicación; todo eso se hace en cuestión de segundos, incluso mucho antes de que el usuario solicite el servicio.

Una vez que el conductor acepta, el software de enrutamiento dirige el vehículo a la ubicación, y actualiza la hora estimada de llegada según las lecturas del GPS cada cuatro segundos. Ese seguimiento continuo se realiza durante todo el viaje, y a menudo el conductor está en ruta de su siguiente viaje incluso antes de que finalice el primer servicio. Luego está el pago, las calificaciones y los análisis de la propia empresa para evaluar la calidad del viaje.

La complejidad de todo se amplifica con Pool, en el que nuevas piezas del software se activan para determinar quién más desea un viaje con la ruta similar y calcula las posibles coincidencias que no prolonguen demasiado el viaje; un cálculo que cambia continuamente según las condiciones del tránsito.

Ese código es la médula del servicio de Uber dentro del gran universo de la movilidad. La compañía ideó un método para considerar las inversiones en nuevos sistemas y tecnología. “Nos enfocamos primero en las amenazas latentes porque de otra forma no tendríamos negocio”, explica Pham.

Lo más notable en dicha categoría, y probablemente lo más rentable, son los autos autónomos, pero implican un sinnúmero de análisis y algoritmos, aumento de precios, enrutamiento y un centro tecnológico de datos.

Uber y Google maps

Hace un par de años, cuando Kalanick se convenció de que la cartografía era una tecnología “esencial” que Uber debía tener, convocó a Brian McClendon, cocreador de Google Earth, que lideró los esfuerzos de mapeo de Google durante años.

Pocas personas entienden la importancia de contar con inversión masiva en esta área (Google ha gastado miles de millones) y por qué vale la pena.

“Todo en el negocio depende de los mapas”, dice McClendon.

A medida que mapea y remapea el mundo, Uber recolecta información para mejorar su servicio. Esta es la clave de los experimentos de Kalanick con una nueva idea en eficiencia: avisar a los conductores cuál es el mejor punto para recoger al pasajero evitando particularmente las calles muy congestionadas.

Y, por supuesto, los mapas son esenciales para el plan de dos años de Uber de desarrollar vehículos autónomos. La estrategia más celebrada de Kalanick llegó en agosto de 2016, cuando de forma simultánea anunció que algunos conductores de Uber en Pittsburgh estarían a bordo de vehículos autónomos (aún hay un conductor detrás del volante, para evitar contratiempos y cumplir con las regulaciones), y que la compañía había adquirido por US$ 600 millones a Otto, una startup de exempleados de Google que fueron pioneros de la tecnología de vehículos autónomos.

Pero, mientras Uber busca convertirse en el sistema de transporte operativo planetario, sigue siendo, según la mayoría de las versiones, un lugar agotador en el cual trabajar. Sin embargo, quienes están a su alrededor sostienen que Kalanick está dejando atrás sus días insurgentes de querer arrasar con todo. Contrataciones poderosas y un equipo gerencial más estable son una buena señal de cambio.

La “derrota” de Uber en China

Mientras nadie dentro de Uber usaría ese término –la compañía transformó un desembolso de US$ 2.000 millones en una tajada de US$ 7.000 millones en acciones de su competidor, Didi Chuxing–, el giro muestra a un Kalanick más maduro.

El CEO de Uber, después de todo, estaba obsesionado con China y se jugó a todo o nada. El servicio se convirtió en boom, expandiéndose a 60 ciudades y con un equipo que creció a 800 empleados.

A los dos años, representaba un tercio de los viajes de Uber; de las diez ciudades principales de Uber por número de viajes, ocho eran en China. Y, como en muchos otros países, el crecimiento masivo vino con pérdidas masivas: la consecuencia de una brutal guerra de subsidios con Didi.

Tal vez para peor, China estaba absorbiendo demasiados recursos y demasiada atención de los ingenieros de Uber, desarrolladores de productos, gente de negocios y ejecutivos, incluido a Kalanick. Entonces, el año pasado, Kalanick hizo las paces, y acordó incorporar Uber China a Didi.

“Realmente fue impresionante ver cómo Travis había reconocido esto no como una derrota personal sino como algo que era lo mejor para Uber”, dice Arianna Huffington, parte de la junta de socios. “Vio que el costo de oportunidad de continuar la batalla en China era muy significativo”.

Lo que le es posible a Uber ahora es bastante ilimitado. La compañía retiene una recaudación en efectivo sin precedentes y, con la traumática batalla china finalizada, las pérdidas de Uber tal vez hayan tocado su techo. Ahora, Kalanick puede enfocarse en ganar en mercados críticos como Estados Unidos, Brasil e India.

La competencia

Su principal competidor en Estados Unidos, Lyft, aduce que su servicio ahí iguala al de Uber en la mayoría de las ciudades, “que es donde el 90% de los viajes suceden”, según su presidente y cofundador, John Zimmer.

Ahí es donde entra la obsesión por la eficiencia de Kalanick. Si puede ofrecer una clara diferenciación de cuándo acude un chofer, entonces puede apalancar a su máquina para poner más gente en cada auto –entregando viajes más baratos para los clientes, al tiempo que paga más a los choferes, y eso se traduce en más ingresos para Uber–.

Por eso Kalanick estuvo jugueteando tanto con Pool: es crítico para el objetivo de Kalanick de mejorar la vida en las ciudades, en la medida en que Uber irrumpe en el transporte público e incluso el planeamiento urbano. A los mismos gobiernos de ciudades que denunciaron a Uber les encanta la idea de tener menos autos en las calles.

Summit, en New Jersey, por ejemplo, decidió subsidiar los viajes de Uber para los que viajan a diario a sus trabajos antes que construir un estacionamiento adicional en su estación de trenes. El beneficio a largo plazo para la reputación –Uber de pronto se convierte en el policía bueno– es obvio.

El otro punto fuerte es la transición hacia los autos sin conductor.

La pregunta es “cuándo” y no “si” se va a producir, y esto cambiará radicalmente la economía de Uber de un negocio de altos activos a uno donde va a tener que comprometer pilas de capital para lanzar una flota de vehículos.

Los críticos dicen que la falta que tiene Uber de una unidad dedicada a la fabricación de autos puede resultar su talón de Aquiles, mientras que los fabricantes de autos como General Motors (en asociación con Lyft), Ford y Tesla –y tal vez otros como Google y Apple– lanzan vehículos autónomos para servicios de viajes compartidos en los años venideros.

Pero tal vez falte mucho para la autonomía absoluta y, cuando finalmente llegue, los fabricantes que quieran competir van a tener que proveer grandes flotas para hacer que los servicios a demanda sean viables, mientras que Uber será capaz de introducir los vehículos autónomos de un modo gradual.

“Tenés que cuantificar a la humanidad, la acción humana en el mundo físico”, dice Kalanick. Es la clase de problemas fríos, hermosos y desafiantes que mantienen motivado al lógico interno de Uber.

ACUSACIONES, DESPIDOS Y SABÁTICOS

El 19 de febrero de 2017 marcó un antes y un después para Uber. Ese día, una exempleada de la compañía, la ingeniera Susan Fowler, publicó un largo post en el que contó cómo había sido trabajar para la empresa por un año.

En síntesis: un martirio por culpa de una cultura laboral grotescamente hostil al género femenino y un departamento de Recursos Humanos completamente burocrático y negador.

La confesión derivó en nada menos que 215 denuncias de otras empleadas o exempleadas de Uber, y por ahora la empresa despidió a 20 de los acusados.

Además, en junio, Kalanick tomó una decisión sorprendente: “Necesito salir del día a día para llorar a mi madre, que acaba de fallecer, para reflexionar, para trabajar sobre mí mismo y para focalizarme en construir el mejor equipo de líderes”, escribió en un mail a sus colaboradores.

Por Miguel Helft


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