Sebastián Planas de Colonia Express: “En años de crisis, lo importante es la facturación”

25 de diciembre de 2019 - Tomás Rodríguez Ansorena

 



Con ventas por US$ 38 millones, el CEO de Colonia Express explica por qué hay que resignar margen para mantener la línea de flotación. Cl ves de una compañía que rompió un (casi) monopolio y quiere seguir creciendo.

A mediados de los 90, la apertura del mercado naviero jaqueó el negocio de Ferrylíneas, creada por José Planas en 1967. Y en 1998 su hijo Sebastián decidió vendérsela a Buquebus, la compañía de Juan Carlos López Mena, para quedarse con uno de sus desprendimientos, Remolcadores Unidos Argentinos (RUA). Esa empresa fue la base para la creación de Colonia Express, en 2007, empresa de capital argentino-uruguayo que marcó el regreso de la competencia en las rutas fluviales entre Buenos Aires y Uruguay. “Vimos que había una posibilidad de meternos con barcos chicos y mucha eficiencia, con una idea tendiente al low cost. Eso implicaba, más allá del precio bajo, una operación muy eficient . Nos costó mucho entrar. Buquebus es una empresa ultracompetitiva. Mena es un hombre fabuloso en cuanto a marketing y estrategia. Además, nos costó el frente político, que nos habilitaran  algunas cosas. Pero para el año 2013 ya estábamos consolidados. Y vimos otra oportunidad cuando trajimos el primer Atlantic Express, un barco de 615 pasajeros y 80 autos, para entrar a una mayor escala. Post 2008, la industria naviera estaba en crisis en el mundo y había muchos barcos de muy buena calidad a bajo precio. Además, construimos la terminal, y así logramos llegar al 25% del share en esos años”, relata Sebastián Planas, CEO de la compañía, quien además es profesor de posgrado de la Universidad de Belgrano y accionista en Delphos Investment. Hoy, Colonia Express alcanza el 38% del mercado con una facturación que cerrará 2019 en US$ 38 millones, un 10% abajo de 2018. “Aunque fuimos ganando share, el mercado se cayó”, explica. “Pero donde va a estar el impacto fuerte es en los márgenes. En el mejor de los casos, vamos a estar en cero. Pero creo que es una prueba. Si vos resistís a este tipo de años, sabés que la empresa soporta el sistema. Si promocionás y te adaptás a la capacidad adquisitiva de las personas, tenés respuesta”.

¿Esa fue la decisión?

Totalmente. Hay axiomas que son universales: entre inflación y recesión, las sociedades prefieren inflación. Y no es un problema argentino. Andá a ver a un americano: “Che, ¿qué preferís, perder el trabajo o tener inflación?”. La inflación, en algún momento, la podés resolver. Mientras vos estés activo, podés resolver cosas. Pero si te morís no vas a resolver nada. Yo creo que la lección de lo que pasó ahora con el gobierno de Macri es que cerrar tanto la economía (y te aclaro que yo soy un tipo liberal) y atorarla con altas tasas de interés para un sacrificio futuro termina no funcionando. Y en la empresa es igual. Si vos te ponés a revisar el margen de cada producto, estás perdido. Tenés que simplificar tu mente y darle para adelante. Y la vas manejando. No hay método científico. Y eso que tenemos SAP, somos hiperprofesionales. Pero llega un momento en que tenés que anular las medidas de seguridad, sacar las alarmas y darle para adelante, que el motor resista. Lo que importa es la facturación. En momentos de crisis, lo que importa es la facturación. Como en el fútbol: si salís campeón, sos el campeón, no se van a acordar de cómo jugaste.

¿Cómo bajás tus costos?

Trabajamos mucho en mejorar nuestros ratitos de eficiencia, tanto en la operación como en la venta, con inversión en data science y en segmentación. Históricamente, el negocio de los ferrys se pareció mucho a los cruceros, donde tenés incluido de todo en el pasaje. Todo eso se fue limpiando, igual que en la aeronáutica. Si querés, tenés postre, tres vinos y champagne. Pero te lo cobramos aparte. Tu negocio tiene que ser mejorar el producto base. Por eso nosotros fuimos a tripulaciones más compactas, a menor consumo de combustible. Incorporamos un sistema de paneles solares para aprovechar la luminosidad del río. Eso te reduce un 15% el consumo de energía interna: aire acondicionado, electricidad. En el nuevo barco tenemos motores Rolls Royce Tier 2 que consumen la mitad de combustible que un barco similar de los que operan en el Río de la Plata. Es un barco que construimos nosotros con un casco que compramos en Singapur, luego negociamos para incorporar acá la tecnología de MJP, una compañía sueco-americana especialista en propulsión, después con Rolls Royce. Hicimos algo que nunca se había hecho en Sudamérica. Argentina tiene mano de obra muy calificada para estas cosas, talleres especializados, y nos salió mucho más barato que construirlo afuera.

A babor y estribor

Colonia Express tiene 250 empleados, 3 embarcaciones y cuatro destinos: Colonia (adonde  arriban  los  barcos)  y luego Carmelo, Montevideo y Punta del Este, conectados por vía terrestre (con 15 unidades propias). En diciembre empezó a navegar la cuarta embarcación, Superferry Express, con capacidad para 621 pasajeros y 66 autos y una velocidad promedio de casi 30 nudos, uno de los más rápidos para estas aguas. Además, el grupo opera tres hoteles y comenzó a explorar el transporte de carga como una forma de romper la estacionalidad, “como el modelo de Lan en su momento”, otro aprendizaje de la industria aeronáutica. “El 60% de la facturación se da en 5 meses del año, y se ha logrado mejorarlo mucho respecto de 20 años atrás, cuando prácticamente el share era 70/30”. En cuanto a los pasajeros, la mayoría proviene de Argentina, el 25% de Uruguay (entre locales y residentes en Argentina), y una categoría que crece (y hoy casi alcanza otro 25%) es la de turistas en Buenos Aires que agregan la banda oriental a su viaje. “Brasileros, europeos, peruanos, que vienen acá, van a Buenos Aires y se toman un día para ir a Colonia. Eso creció mucho, incluido en paquetes turísticos, ofertas de hoteles o cruceros; hay una apertura muy grande de medios de venta para esos productos”.

¿Cuál es tu estrategia para captar esos clientes?

Nosotros  siempre  trabajamos mucho en medios electrónicos. Y habíamos decidido cerrar las sucursales que teníamos e ir, básicamente, a internet y call center. Pero después vimos que teníamos una oportunidad de segmentación y de buscar nuevos clientes en los los shoppings. Al problema que enfrentás tenés que buscarle una solución. Por ejemplo, en vez de hacer durante el año grandes promociones por internet, las hacíamos en los shoppings y también le escapábamos un poco a la competencia porque no era tan frontal. Ibas al shopping y, por ejemplo, había un descuento del 40% en el fin de semana. También usamos la publicidad o la base de datos de IRSA, para no carcomer a nuestra propia clientela. Y así vamos a esa dualidad entre el mundo digital y el mundo físico, porque creo que ese mundo físico va a seguir existiendo.

¿Creés que se va a reactivar tu mercado?

Yo creo que sí porque está muy rezagado. Seguramente va a haber un plan de estilo keynesiano de reactivación, donde se va a reasignar en incentivos al consumo el flujo que tenías para la deuda. No hay que hacer mucho análisis econométrico para determinar eso. Va a haber una mejora del ingreso, y creo que es fundamental. Pero eso no quiere decir que las cosas vayan a cambiar en el mediano plazo. Argentina tiene un problema grave de productividad y de costos. De hecho, es la razón por la que no crece en los últimos 10 años y, si no cambia eso, no va a crecer en los próximos diez. Que tengas un rebote en los próximos dos años porque puedas reactivar tus reservas de capacidad está bien, pero una vez que saturaste la capacidad, ¿cómo hacés para seguir? De eso se trata el verdadero crecimiento.

¿Qué creés vos? ¿Cómo se hace?

El quid de la cuestión está en la inversión. Vos fijate que tenés, básicamente, dos perfiles de inversores en la economía real: los empresarios de siempre, los que vienen de empresas multinacionales o argentinas que no son nuestras hace 55 años, que  invierten  todo el tiempo porque apuestan al mercado interno. Vos sabés que el mercado está. Pero después mirás la macro y empezás a ver qué sacás. No apostás a la macro, hacés inversiones marginales para seguir produciendo. Lo  que  nos  f alta es que venga un tipo y te ponga US$1.500 millones para una planta nueva, o US$ 2.000 millones para otra  cosa.  Eso es lo que no viene desde hace doce años, la famosa lluvia de inversiones. Y, si no vino antes, menos ahora. Eso que sobran empresarios. En la actividad marítima, hay empresarios que pueden venir acá, porque el mercado es atractivo, pero no quieren saber nada. En realidad, nunca; ni cuando estuvo Macri ni en el futuro, por la complejidad que tiene, por el costo operativo.

¿Fracasaste con algún proyecto?

Te diría que llegamos adonde quisimos llegar. Más lento, quizás. Pero siempre nos adaptamos a la realidad. Proyectos frustrados por culpa de la economía no tenemos ninguno. Sí retrasos.

¿Cambia algo en tu negocio con las elecciones en Uruguay?

En Uruguay cambia algo para que nada cambie. Aunque el Frente Amplio hizo muy buen gobierno, creo que hacía falta un refresh, y con Lacalle Pou van a llegar más inversiones. Es un tipo muy afable, de muy buen diálogo. Se va a llevar bien con Alberto Fernández.

BIO PICKS

SEBASTIÁN PLANAS

CV

Presidente de Colonia Express. Licenciado en Administración, magíster en Política Económica y magíster en Finanzas. Profesor en la Universidad de Belgrano en Finanzas Internacionales y Mercado de Capitales. Accionista en Delphos Investment.

LADO B

Sus grandes pasiones son la náutica y la vitivinicultura.

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