La cuarentena y las restricciones para trabajar imponen desafíos inéditos para cualquier organización. En el centro está el equipo y hay que desplegar estrategias nuevas para que pueda funcionar.
Aconteció lo inesperado. No llegó sin previo aviso. Pero incluso la muerte que sucede a la agonía genera un sentimiento de irremediable sorpresa. Siguiendo al filósofo existencialista Karl Jaspers, el coronavirus es una situación límite: resquebrajó la normalidad, redefinió la escala axiológica y plantó a las personas frente a lo inapelable de su existencia. Antes, las horas no alcanzaban; ahora sobran. Y en ese ocio inevitable, se identifican una multitud de sentimientos: miedo, frustración, enojo, aburrimiento, angustia, tristeza, soledad, ansiedad. Y ambivalencia.
Frente a sucesos como la aparición del COVID-19, existen diferentes posibles reacciones. La primera, la negación, un actuar como si nada que se externaliza en frases como “no pasa nada, esto es un delirio colectivo”. La segunda, la parálisis, la imposibilidad de enfocarnos en lo que nos dinamiza y es centro vital: estar tomados por la angustia y no parar de mirar las noticias. La tercera opción es aceptar e integrar lo acontecido. Actuar en función de la nueva realidad y estar atento al contexto pero sin dejarse anular por el miedo o la ansiedad. Es en los momentos críticos cuando aflora el carácter y se concreta lo que cada uno es. Y esto sucede tanto a nivel personal como organizacional. Esta crisis supone una oportunidad. La oportunidad de poner a las personas en el centro de las organizaciones, de reforzar los liderazgos sanos y de alinear a los equipos de trabajo detrás del propósito que los convoca, del “para qué”.
¿Cómo hacerlo?
Como presupuesto fundamental, al principio, hay que reforzar mucho la comunicación y la contención. Y tolerar que el ritmo de la gestión decaiga. No se puede seguir como si nada hubiera ocurrido. La gente está atravesada por un hecho exógeno que le cambió la vida a todos: no pueden salir, no pueden descargar tensiones, están aislados en sus casas, ya sea solos o en familia. Y en ese marco van a hacer home office? Si es que tienen esa suerte y no sufren la incertidumbre y la angustia que supone estar en industrias que están totalmente paradas, como la automotriz, la gastronómica, la del turismo, la textil, la de algunos servicios profesionales, etc.
En primer lugar, conocer las condiciones de contexto en las que van a trabajar. Así como antes la empresa se ocupaba de la conectividad en la oficina y del clima de trabajo cotidianos, ahora debe entender si su empleado: tiene hijos y de qué edades; si tiene gente mayor a cargo; si su pareja o cónyuge también trabaja; si tiene conectividad, recursos y tiempo físico como para cumplir los objetivos que le propusieron; si está emocionalmente afectado por el contexto. Sin considerar estas cosas, quizás la empresa le esté pidiendo peras al olmo.
En segundo lugar, reforzar la comunicación interna. Cada organización tiene sus canales pero sin importar cuáles sean, es un momento clave para estar comunicados. Una idea: un open office. Una videoconferencia donde el top management comente las novedades de la semana, comparte alguna buena noticia y, sobre todo, unifica los mensajes para el equipo de trabajo. No hacerlo implica estar abiertos al riesgo de que la comunicación la administre otro y a que se generen rumores y radio pasillo. Eso elevará los sentimientos de incertidumbre, malestar y angustia.
En tercer lugar, proponer “canales de normalidad”. Hay personas que quizás estén solas, que extrañen encontrarse con compañeros y que necesiten ámbitos de distracción. Proponer almuerzos virtuales (donde no se pueda hablar de trabajo, como consigna) o generar ámbitos de “celebración” -acciones de fácil implementación y sin costo, pero de gran impacto- ayuda a recordar que las personas son parte de algo más grande: de un equipo, de una organización. Quizás parezca curioso celebrar en un contexto complejo y de alta volatilidad. Hay un ejemplo a seguir: el aplauso diario de los argentinos a los trabajadores de la salud.
En cuarto lugar, brindando herramientas para la gestión más compleja: la de uno mismo. Integrar la situación supone adaptarse a ella y no responder desde mecanismos de defensa preestablecidos. Ese tipo de reacción puede llevar a la gente a “quemarse” (al burnout) al canalizar el estrés en un foco excesivo en cuestiones laborales, negando la relevancia del acontecimiento en la propia vida y en la de los demás; o a entrar en pánico. Cualquiera de ambos modelos son disfuncionales para el trabajo. Hay que integrar adaptativamente. Para ello, ayudan mucho el mindfulness, la meditación, los ejercicios de relajación, la reflexión consiente a través de la escritura. Es necesario habilitar y facilitar estos espacios.
En quinto lugar, una vez que la gestión de las emociones está encaminada, hay que reenfocar en la gestión. Pero el modelo de trabajo cambió. No se trata del típico home office, por dos motivos: todos están haciendo home office simultáneamente, todo el tiempo. Hay que generar nuevos acuerdos de trabajo, aceptar “nuevas diversidades y diferencias” y no asumir tanto porque ya nada es tan obvio como hace una semana. Si un modelo se instala suficiente tiempo, los acuerdos de trabajo emergen solos, a costa de conflictos y de demanda emocional. Por eso lo ideal es proponer la construcción colectiva, bottom up y participativa de dichos acuerdos: para catalizar la curva de aprendizaje, trabajar conscientemente sobre ellos y evitar el desgaste que supone el conflicto.
Por último, quienes tengan gente a cargo pueden encontrar muchos beneficios en hacer dos reuniones muy cortas al inicio y al cierre de cada jornada. A la mañana para establecer objetivos y definir responsabilidades. A la tarde, para evaluar su concreción y cerrar el día.
El COVID-19 nos plantea la oportunidad de demostrarle a la gente con la que trabajamos que nos importan. Actuar (y exigir, en el inmediato plazo) como si nada hubiera pasado o paralizarnos va a revelar lo contrario. Más allá del enorme riesgo que supone esta crisis y del impacto demoledor que la cuarentena tiene sobre la actividad económica, todavía quedan herramientas de control sobre algunas variables que hacen a la gestión de los equipos. Queda en cada organización gestionar ese talento de manera tal que genere una épica en un momento de crisis o un drama adicional.
Por Santiago A. Sena, filósofo, PhD en Management y profesor del IEEM Business School, Uruguay.
