El hombre de los US$ 100.000 millones: cómo hizo Bernard Arnault para unir la tercera fortuna más grande del mundo con Louis Vuitton, Dior y otras 77 marcas? y por qué no terminó todavía.

"Bernard Arnault me inspira”, dice Sheron Barber. El diseñador y creativo de 38 años viajó desde Los Ángeles hasta la magnífica tienda de Louis Vuitton en Place Vendôme, París, durante la cumbre de la Semana de la Moda, para rendirle tributo a su ídolo, el director de LVMH, coloso del lujo. “Gasté un par de cientos de miles de dólares en LV el año pasado”, dice Barber, que se gana la vida bastante bien customizando los looks de músicos como Migos y Post Malone. “Definió, por sí solo, el lujo moderno”, dice acerca de Arnault. “Es uno de los locales de Vuitton más excepcionales. Se puede ver todo el universo de la marca”, dice Arnault, en un inglés con un claro acento francés, sobre la mansión de Place Vendôme. La tienda, inaugurada hace dos años, parece una mezcla entre un museo y un club privado. Escaleras de mármol con balaustradas de vidrio conducen a un atelier privado en el cuarto piso, donde seis costureras crean vestidos para Lady Gaga y Emma Stone.

El francés hace un seguimiento obsesivo de sus marcas más importantes, en especial Louis Vuitton, que representó casi un cuarto de los ingresos de US$ 54.000 millones de LVMH en 2018 y hasta el 47% de las utilidades, según los analistas (LVMH no comparte los datos financieros de sus marcas individuales). La selección de carteras, prendas de vestir y accesorios de Vuitton, que la compañía nunca vende al por mayor o con descuentos, es una mezcla siempre cambiante de lo clásico y lo contemporáneo. Un ejemplo es la edición limitada de la cartera Capucines que, en esta versión de US$ 8.600, tiene un motivo aplicado que lleva la firma de Tschabalala Self, una artista de 29 años de Harlem.

“¿Cuál es la razón por la que marcas como Louis Vuitton y Dior son tan exitosas?”, pregunta Arnault. “Ambas presentan dos características, que pueden resultar contradictorias: son atemporales y están en el máximo nivel de modernidad? Es como el fuego y el agua”.

Esta paradoja se tradujo en ventas y utilidades récord en LVMH, cuya nómina de más de 70 marcas incluye a Fendi, Bulgari, Dom Pérignon y Givenchy. Esto, a su vez, contribuyó a que subiera el precio de las acciones de LVMH, que se casi triplicó en menos de cuatro años.

Arnault, quien, junto con su familia, es dueño del 47% del paquete accionario de la compañía, tiene una fortuna valuada en US$ 102.000 millones, US$ 68.000 millones más que en 2016. Es la tercera persona más rica del mundo, justo detrás de Jeff Bezos (US$ 110.000 millones) y Bill Gates (US$ 106.000 millones).

Y a los 70  años  le  queda  mucho  camino por recorrer. En octubre pasado, LVMH participó en una licitación no solicitada por US$ 14.500 millones para comprar la joyería norteamericana Tiffany. En caso de que la operación se concrete (a mediados de 2020), será la adquisición más importante de Arnault. A la espera de incrementar su valo, LVMH cotiza en unos US$ 214.000 millones.

El germen

Los comienzos de Arnault, en el norte industrial de Francia, quedaron muy lejos de la brillante posición que ocupa hoy. Su primer amor fue la música, pero no tenía el talento para convertirse en un concertista de piano. En cambio, en 1971, después de graduarse de una facultad de Ingeniería de élite francesa, se sumó a la empresa constructora de su abuelo, donde trabajaba su padre, en la ciudad de Roubaix.

Una conversación con un taxista de Nueva York ese mismo año sembró una semilla que se transformaría en LVHM. Arnault le preguntó al conductor si conocía al entonces presidente de Francia, Georges Pompidou. “No ?le respondió?, pero conozco a Christian Dior”.

A los 25 años, Arnault se hizo cargo de la firma familiar. Después de que el socialista François Mitterrand asumió como presidente de Francia, en 1981, el empresario se mudó a Estados Unidos con la idea de instalar allí una división de la compañía. Pero sus ambiciones excedían la construcción. Quería una empresa que pudiera escalar, un negocio con raíces francesas y alcance internacional.

En 1984, cuando se enteró de que Christian Dior estaba en venta, aprovechó la oportunidad. Su casa matriz, una compañía textil y de pañales descartables llamada Boussac, había quebrado, y el gobierno francés estaba buscando un comprador. Arnault puso US$ 15 millones del patrimonio familiar, y Lazard aportó el resto de los US$ 80 millones del precio de compra. En ese momento, según los informes, prometió reactivar las operaciones y preservar los puestos de trabajo pero, en cambio, despidió a 9.000 empleados y se embolsó US$ 500 millones, liquidando la mayor parte del negocio. Sus críticos retrocedieron ante su descaro, que parecía más norteamericano que francés, por la falta de  refinamiento. Más tarde, los medios de comunicación apodaron a Arnault “el lobo cubierto con lanade Cachemira”.

La siguiente presa de Arnault fue la división de perfumes de Dior, que había  sido  vendida a Louis Vuitton Moët Hennessy, y una pelea entre los directores de marca de la compañía le brindó la oportunidad. Primero, se asoció con el director de Vuitton, la empresa de productos de cuero cuyo fundador había confeccionado los baúles personalizados para la emperatriz Eugenia, la mujer de Napoleón III. Arnault lo ayudó a desplazar al jefe de Moët, solo para deshacerse también de él. Hacia 1990, respaldado de nuevo por Lazard y gracias al efectivo de Boussac, había tomado control de la compañía, que incluía a Moët & Chandon, el famoso fabricante de champagne, y a Hennessy, el productor de coñac francés nacido en 1765.

Después de conquistar Louis Vuitton Moët Hennessy, Arnault gastó miles de millones de dólares para adquirir empresas europeas líderes de moda, perfumes, joyas y relojes, y vinos y licores finos. Desde 2008, LVMH compró 20, y llegó a un total de 79 marcas. En 2011 pagó cerca de US$ 5.000 millones por Bulgari, la compañía italiana de joyas, en una operación basada mayormente en acciones. Dos años más tarde, compró Loro Piana, la empresa de lana fina, supuestamente por US$ 2.600 millones. La adquisición más reciente tuvo lugar en abril, cuando pagó US$ 3.200 millones por Belmond, el grupo hotelero londinense, cuyo opulento holding incluye el hotel Cipriani en Venecia; la línea de trenes de lujo Orient Express y tres lodges de safari superlujosos en Botsuana. “Bernard Arnault es un depredador, no un creador”, dijo un banquero que vivió de cerca la operación con Boussac.

Arnault no siempre tuvo éxito en sus conquistas. En 2001, perdió lo que los medios llamaron “la guerra de las carteras” por el control de Gucci, la legendaria casa de modas italiana, contra François Pinault, su rival francés en lo

que a lujo se refiere. Durante la siguiente década, LVMH empleó una táctica furtiva, común entre los fondos de inversión ?conocida como “derivados financieros que se liquidan en efectivo”? para adquirir secretamente el 17% de Hermès, el fabricante de los finos pañuelos de seda y de la icónica cartera Birkin, con una trayectoria de 182 años en el mercado. Hermès se enfrentó con Arnault en una prolongada batalla que terminó en 2017 cuando LVMH renunció a la mayoría de sus acciones de Hermès.

Un hombre nada ordinario

De cerca, el aspecto pulido de Arnault es como una armadura. Una mañana nublada de viernes a fines de septiembre, puede vestirse con una selección de marcas de LVMH, incluyendo un traje a rayas de Celine, una corbata azul marino de Loro Piana, mocasines de cuero negro de Berluti y una camisa blanca de Dior con gemelos que tiene sus iniciales bordadas justo debajo del corazón. Delgado y con una altura de 1,85 metros, se mantiene en forma jugando cuatro horas de tenis por semana, a veces con su amigo Roger Federer. “Trato de no engordar, como pueden ver, y hago mucho deporte”, dice.

Esos partidos son los únicos recreos dentro del cronograma de un adicto al trabajo, que empieza a las 6.30 de la mañana en su mansión del siglo XVII ubicada en el lujoso Distrito 7 en la orilla izquierda de París. Arnault comienza cada mañana escuchando música clásica, echando un vistazo a las novedades del sector y enviando textos a los integrantes de su familia y a los directores de marca. “Lo que tengo en mente cada mañana es que el atractivo de una marca debe ser tan potente hoy como dentro de diez años. Esa es la clave de nuestro éxito”, dice. A las 8 de la mañana ya está en su oficina de 22 Avenue Montaigne, donde puede quedarse hasta las 9 de la noche. De tanto en tanto, hace una pausa de 20 o 30 minutos para tocar su piano de cola Yamaha en una habitación al final del pasillo de su oficina del noveno piso.

“Trabaja las 24 horas”, dice Delphine Arnault, de 44 años, la hija mayor del empresario y fruto de su primer matrimonio, que es la vicepresidenta ejecutiva de Louis Vuitton. “Cuando duerme, sueña con nuevas ideas”.

Todos los sábados, se da una vuelta por sus tiendas, reacomodando los exhibidores de carteras y haciendo sugerencias a los empleados. Visita hasta 25 tiendas, incluyendo las de la competencia, durante una sola mañana. “Es un ritual”, dice su hijo Frédéric, de 25 años, que trabaja para TAG Heuer, la marca de relojes de LVMH. Arnault transmite a los jefes de sus marcas líderes los detalles de sus visitas a las tiendas. Recientemente, alertó a Michael Burke, CEO de Louis Vuitton, acerca de que la nueva cartera it, el bolso Onthego de US$ 2.480, no estaba en el local de Place Vendôme.

Arnault, junto con su familia, es dueño del 47 de lvmh, y tiene una fortuna de us$ 102.000 millones.

Al menos una vez por mes, Arnault viaja en su avión Bombardier a algún rincón de su imperio. En octubre, visitó el pequeño pueblo de Keene, en Texas, donde él y Donald Trump inauguraron el primero de dos nuevos talleres Louis Vuitton, preparados para crear 1.000 puestos de trabajo dentro de los próximos cinco años. “No estoy aquí para juzgar sus políticas. No desempeño una función política”, dijo Arnault a los periodistas. Sin embargo, el evento desató cierta polémica dentro de sus propias filas.

Pese a la masiva presencia de su conglomerado en todo el mundo  ?4.590  tiendas  en 68 países?, la apertura y el cierre de tiendas dependen tanto del instinto de Arnault y del entorno del vecindario como de métricas más tradicionales, como lo son las ventas por metro cuadrado. En China, uno de los mercados más importantes de LVMH, Arnault limita la cantidad de locales de Louis Vuitton para controlar el ritmo de la expansión. El año pasado, Louis Vuitton cerró una tienda en Fort Lauderdale, Florida, porque los locales cercanos no eran lo suficientemente lujosos.

Dejar en evidencia a sus rivales es otra de sus tácticas. En julio, mientras que las marcas de ropa competían por ver cuál demostraba una mayor conciencia ecológica, Arnault anunció su asociación con la diseñadora de moda inglesa Stella McCartney, que promociona sus iniciativas a favor de la sustentabilidad desde hace mucho tiempo. Arnault invitó a McCartney, quien en 2018 dio por terminada una sociedad de 17 años con Kering, el grupo de marcas de lujo (dueño de Gucci) propiedad de la familia Pinault, para que se convirtiera en su “asesora especial”. Ella aceptó, pese a la decisión de LVMH de seguir fabricando productos con cuero y plumas. Arnault también se rehusó a sumarse al Fashion Pact, un acuerdo global de la moda liderado por Kering y firmado por 32 fabricantes de ropa, incluyendo a Chanel, Hermès y McCartney, que se comprometieron a reducir las emisiones de carbono.

Por su fortuna de US$ 100.000 millones, Bernard Arnault protagonizó la edición de noviembre de Forbes US.

No es de extrañar que este titán corporativo prefiera no detenerse en los problemas. “No le gusta escuchar la palabra ?nó”, cuenta Anna Wintour, editora de Vogue. “No forma parte de su vocabulario”. No acepta un no de sus rivales, ni de sus potenciales adquisiciones, ni incluso de los defensores del medioambiente.

En 2017, LVMH lanzó una línea de cosméticos, Fenty Beauty, creada por la estrella del pop Rihanna, cuyos productos se distribuyen a través de las 2.600 tiendas de Sephora, su cadena minorista de belleza. Gracias a que Fenty ofrece productos para un público amplio, la división alcanzará los US$ 550 millones en ventas este año, según Arnault. Él apuesta a que Fenty Fashion, la colección de ropa creada por Rihana, con la que LVMH debutó en mayo, tendrá el mismo éxito. “Ella aporta una visión diferente de la moda. Con vistas al futuro, es muy bueno para nosotros estar conectados con millennials”, sostuvo Arnault.

A fin de que sus marcas sigan siendo modernas, también recurre a sus cinco hijos ?frutos de dos matrimonios?, de los cuales cuatro trabajan en LVMH: Delphine, de 44 años; Antoine, de 42; Alexandre, de 27; y Frédéric, de 25. Su hijo más joven, Jean, de 21, probablemente se sume a la compañía cuando luego de terminar sus estudios.

Poco tiempo después de asumir como director Digital y de Estrategia en TAG Heuer, la marca suiza de relojes, hace 13 meses, Frédéric le propuso una idea a su padre. Con el objetivo de mejorar el reloj inteligente de la marca para golfistas, quería adquirir una start-up francesa, FunGolf, que había creado una aplicación con datos precisos del terreno de 39.000 canchas. “La gente del Departamento de Fusiones y Adquisiciones pensó que estaba loco”, cuenta Frédéric, y agrega: “Cuando se lo planteé a mi padre, me dijo: ?Adelante. Inténtaló”.

Alexandre Arnault dice que Bernard aprobó rápidamente los negocios tecnológicos que él lideró en el vehículo de inversión de la familia, Groupe Arnault, lo que incluye apuestas en Spotify, Slack, Airbnb, Uber y Lyft. Luego, en 2016, convenció a LVMH de que pagara US$ 719 millones por una participación accionaria del 80% en Rimowa, el fabricante alemán de equipaje, con 121 años de trayectoria en el mercado, elegido por celebridades como David Beckham y Angelina Jolie. Delphine, por su parte, está a cargo del premio para jóvenes diseñadores de moda de LVMH, que va por su sexta edición y es otorgado cada año a un diseñador elegido entre miles de candidatos. LVMH lanzó un programa acelerador para hasta 50 start- ups del sector en la Station F de París, una idea original del multimillonario francés Xavier Niel, quien es la pareja de Delphine desde hace mucho tiempo y padre de sus dos hijos.

Acerca de la pregunta sobre cuál de los hijos dirigirá la compañía algún día, todos siguen el mismo guion y esquivan la pregunta. “Nuestro padre es muy joven”, responde Delphine. “Va a trabajar por otros 30 años”, sostiene Alexandre. “Creo que nunca va a jubilarse”, confiesa Antoine, director de Comunicaciones Corporativas de LVMH y gerente de Berluti. “No pensamos en eso”, afirma Frédéric. “Esperamos que siga ocupando su puesto todo el tiempo que sea posible”.

“La gente me lo pregunta todo el tiempo”, dice Arnault. “Lo más importante para el grupo es que encontremos al mejor, y veremos si esa persona pertenece a la familia o no”. Respecto de cuánto tiempo va a seguir trabajando, responde: “No decidí cuándo será el último día”.

Arnault piensa que el futuro se desarrollará de una manera bastante diferente, convencido de que el control sobre su muy unida familia le dará a LVMH una ventaja en los años venideros. En su imaginación, se enfrenta no solo a sus competidores, sino también a los gigantes globales. Dice que Microsoft es una “bella compañía”, pero señala que Gates conservó solo una pequeña cantidad de acciones. “A largo plazo, él no va a estar allí”, reflexiona.

Antes de compartir su visión acerca del conglomerado que posee, lo piensa. “En cierto modo, es mejor que no diga nada, porque podrían pensar que soy pretencioso”, afirma. Pero luego se deja llevar: “LVMH es un monumento francés. Porque representa a Francia en todo el mundo. La gente conoce los nombres Louis Vuitton, Christian Dior, Dom Pérignon o Cheval Blanc mejor que ninguna otra cosa.

¿Quizá conocen también a Napoleóñ ¿Al general De Gaullé Creemos que es importante que, a largo plazo, este grupo sea dirigido por una familia francesa”.