Alex Pryor conecta consumidores de yerba mate de Estados Unidos con comunidades índigenas que la producen. Cómo factura US$ 50 millones y crece 30% anualmente, combinando rentababilidad con impacto social. Embajador del mate.

Hay olores y sabores que nos rememoran situaciones de la infancia. Para Alex Pryor, fundador de la empresa social Guayakí, el aroma de la yerba recién cebada por su mamá a su papá mientras manejaba camino al campo todavía está latente en su memoria.

Hijo de un ingeniero agrónomo, cada viernes salía del colegio, en San Isidro, y se alejaba de la ciudad. Desde chico disfrutaba el contacto con la naturaleza y, si bien no terminó viviendo en el campo, sí estrechamente vinculado.

Mientras juega con sus dedos en un mate con el logo de su empresa bordado, cuenta que siempre sintió encanto por la selva. Se trata, ni más ni menos, del mismo ecosistema que hoy constituye el core de su negocio.

A pocos meses de cumplir 20 años en el mercado, con una facturación de US$ 50 millones y un crecimiento del 30% anual, Guayakí demuestra que la sustentabilidad también es rentable.

Su visión es sencilla: a través de la cultura de la yerba mate, es posible regenerar el ecosistema y fortalecer la identidad cultural de las comunidades. Pero todo este modelo de negocio que hoy parece tan claro fue, en realidad, producto de un largo camino recorrido para Pryor.

Identidad

Era el chico raro de la clase. Y claro, cómo no serlo, si era el único argentino estudiando Ingeniería de Alimentos en la Universidad Politécnica de San Francisco, y había llegado con su matera bajo el brazo.

Al tiempo que sus compañeros y profesores tomaban cantidades desorbitantes de café, Alex notó cómo su brebaje alternativo generaba una intriga que rayaba la desconfianza.

“Muchos pensaban que era una pipa. De alguna manera, esa tensión que se generaba alrededor me empezó a gustar. Con el tiempo, entendí que le daba un valor a mi identidad”.

Alex es un hombre al que le gustan las preguntas, en especial las retóricas. Cuestionarse acerca de la fascinación de los nortemericanos por su mate lo llevó, finalmente, a plantearse el potencial de una bebida tradicional en un mercado tan poco convencional.

Consciente de las propiedades de la yerba ?posee 197 ingredientes activos? y entusiasmado con las posibilidades que le abría como alternativa a la clásica bebida energética, Guayakí empezó de cobrar forma en su cabeza.

Con la idea de mercado clara (los consumidores estadounidenses comenzaban a demandar cada vez con mayor énfasis alimentos saludables), todavía quedaba determinar de dónde provendría el insumo principal.

En un viaje de visita a sus padres en Asunción, Paraguay, descubrió que había algunos pocos remanentes de bosque atlántico donde la yerba mate crecía de manera natural y no como monocultivo, como es usual con la soja.

Pero también tomó conciencia de que esa misma Mata Atlántica estaba desapareciendo por la deforestación y de cómo eso afectaba a las comunidades locales - y, en definitiva, a todo el mundo.

La deforestación

“El avance agrícola no consideraba en ningún momento la internalización de los costos de deforestar; y la conservación tampoco tomaba en cuenta los costos sociales, a aquellos que vivían del monte. La selva solo era vista como flora y fauna; las comunidades indígenas y los pequeños campesinos eran como una suerte de enemigo”, relata Pryor.

En esa región, de la que solo se conserva el 7% de su superficie original, el corte ilegal de maderas nativas, la quema para la agricultura y la extracción de maderas no maderables estaban produciendo la erosión de los suelos, contaminando las cuencas de agua, destruyendo la biodiversidad y generando residuos tóxicos.

Frente a todo esto, en 1996, Guayakí trazó su proyecto: se propuso trabajar con las comunidades locales en el cultivo de la yerba bajo sombra, pagando un precio razonable y ofreciendo al mercado estadounidense y de Canadá un producto orgánico, social y ambientalmente responsable.

Encontrar una figura jurídica que respondiera a lo que Alex pretendía de Guayakí no fue tarea fácil: no quería hacerlo desde una ONG, pero tampoco desde la empresa agrícola de expansión y cultivo de yerba tradicional. El modelo híbrido fue tomando forma en paralelo al desarrollo del plan de negocios.

“Tuvimos que definir el objeto de la empresa cuando nos presentamos en el banco para conseguir un préstamo”, explica Alex, quien al final obtuvo sus primeros US$ 50.000 gracias a su trabajo de mozo en un restaurante, donde conoció al presidente del banco que le prestó ese capital semilla.

Con la restauración orientada por el mercado como modelo de negocios, Alex Pryor y David Karr, su socio y mejor amigo de la universidad, se propusieron alcanzar la sostenibilidad económica, ambiental y social a través de la venta de yerba mate.

Comenzaron en Paraguay, con la comunidad Aché Guayakí, y luego siguió Brasil y la Argentina. Las familias y pequeños productores de la zona no explotaban la yerba mate o lo hacían de una manera muy rústica, para consumo interno.

El desembarco de Guayakí planteó un modelo distinto: “Se estaba achicando el monte porque deforestaban, plantaban soja, vendían el rollo de madera nativa, cazaban animales silvestres. Se me ocurrió comprarles yerba y darle un valor que incluyera su ecosistema, su selva. Pagar más, ofrecerles un ingreso y, de esa manera, mantener el monte sin cortar”, resume Pryor.

Yerba y mate

Entonces tomó su experiencia en los Estados Unidos, donde aprendió cómo otra cultura podía valorar la yerba mate y su identidad, y se planteó hacer lo mismo. Con el mate o tereré en mano, según la región, Alex se acercó y entabló el primer contacto con las comunidades a través de la yerba:

“La confianza surgió de inmediato. Generamos un vínculo coparticipativo, que surge de escuchar cuáles son sus necesidades”, explica.

Por supuesto, el factor económico también jugó un rol importante. “Pagamos un 50% por arriba del valor del mercado y se garantiza el 10% de ganancia neta para el productor.

La yerba sale más cara porque no es solo yerba: incorpora un valor a ese ecosistema. ¿Tiene éxitó Sí. ¿Gana más el productor? Sí. ¿La empresa está creciendó Sí, no a pasos gigantes, pero con proyección a largo plazo”.

El desafío más grande se dio durante los primeros años, precisamente por su condición híbrida: Guayakí no siguió ninguna referencia. No podía hacerlo. A nivel académico, recién se estaba comenzado a definir lo que era una empresa de triple impacto.

En 1999, Paul Hopkins publicó su libro Venture Capital; más tarde fue el turno de Cannibals With Forks, de John Elkington, dos autores que avalaron y permitieron fortalecer el modelo que venían implementando hace ya unos años.

Las empresas B surgieron recién en 2007, once después de que saliera al mercado Guayakí. Fue una de las 25 primeras que adhirió al modelo.

“Ya éramos parte de asociaciones en común, sin embargo, no existía ninguna organización que estuviera certificando y era algo que la sociedad estadounidense demandaba. Los fundadores de Empresas B fueron a buscar empresas de productos orgánicos o de comercio justo y, justamente, nuestro ADN es ese”, sintetiza Pryor.

Sustentabilidad social

Hoy, Guayakí trabaja con casi 600 familias y en 48.000 hectáreas de la Mata Atlántica. Además de las 150 familias de Aché Guayakí, en Paraguay, también alcanza a 195 familias de la comunidad Kaingang y 18 familias de productores Turvo, en Brasil.

En la Argentina, trabaja junto a la Fundación Agroecológica Iguazú difundiendo buenas prácticas de cultivo y dictando talleres para más de mil alumnos de escuelas rurales de la localidad de Andresito, provincia de Misiones.

Su misión, de cara a 2020, es llegar a las 1.000 familias y proteger 60 mil hectáreas de la Mata Atlántica, objetivo del que ya cumplieron el 60% y que involucra a los gobiernos, las ONG locales y las asociaciones indígenas, pero también a los consumidores e inversores que eligen ser parte de esta cadena que, a cada paso, busca sumar valor.

Parece una historia de cuentos de hadas, pero Pryor -nuestro embajador del mate- dice que no hay magia. En cambio, explica así el secreto de su éxito que, a su vez, es un consejo para otros:

“Es necesario generar vínculos más participativos desde las empresas. Más talleres con los empleados, preguntarles qué es lo que quieren. Sin miedo. Seguramente pidan un aumento de sueldo, pero también pueden surgir muchas cosas puertas adentro que van a tener un impacto social y ambiental”.

Por Julieta Gil / Fotos: Celine Frers