WEWORK: Una oficina de US$ 20.000 millones

9 de Marzo de 2018 - Forbes Argentina

 


WEWORK es la start-up con mayor valuación de Estados Unidos, después de Uber y Airbnb. Su apuesta se basa en ofrecer algo más que espacios de coworking: cambiar la experiencia de trabajo para todos.

Adam Neumann, el cofundador y CEO de WeWork, corría frenéticamente de un lado a otro en su oficina de Nueva York ubicada en el barrio de Chelsea. El director de Softbank, Masayoshi Son, el hombre más rico de Japón y uno de los inversores más importantes del mundo, le había prometido dos horas de su tiempo para realizar un tour personalizado por uno de sus mega espacios de coworking, pero llevaba un retraso de una hora y media.

“Masa llegó, miró su reloj y me dijo: ‘Perdón, pero solo tengo 12 minutos’”, recuerda Neumann. Y, exactamente 12 minutos después, Son dijo que tenía que irse… No sin antes prometerle una inyección de capital que haría que WeWork pasara a valer US$ 20.000 millones.

“Pensé que la valuación era demasiado alta para el tamaño de la compañía y que alguien podía copiarla fácilmente”, admite Son. “Pero nadie había podido hacerlo: era fácil hablar sobre la idea pero difícil ejecutarla. Adam demostró que puede cumplir lo que dice que va a hacer”.

La oficina de US$ 20.000 millones

Al día siguiente, los abogados de Son mandaron la hoja de términos y condiciones del acuerdo a ejecutar en dos etapas: Softbank invertiría US$ 3.000 millones en WeWork (US$ 1.300 millones a través de una oferta pública de adquisición de las acciones existentes de empleados y US$ 1.700 millones de nuevo capital).

Otros US$ 1.400 millones se distribuirían en tres nuevas entidades para expandir WeWork en Asia: WeWork Japón, WeWork Pacífico y WeWork China. El equipo de Neumann construiría y administraría las oficinas, y Softbank se encargaría de las relaciones locales.

De esta manera, WeWork, que combina el negocio inmobiliario con el de hotelería y tecnología, ahora valía aproximadamente lo mismo que la empresa hotelera Hilton Worldwide y más que el gigante de bienes raíces Boston Properties y la exitosa app de redes sociales Snap.

Planes ambiciosos

Pero los planes de Son para WeWork son aún mucho más ambiciosos. “Le dije a Adam que no debería sentirse orgulloso de que WeWork estuviera creciendo de manera orgánica sin un equipo grande de ventas ni muchos gastos en campañas de marketing.

Tendría que ser diez veces más grande que tu plan original. Si pensás de esa manera, entonces la valuación es baja”. Pero ¿qué tan baja? “Puede llegar a valer algunos cientos de miles de millones”.

Dentro de las start-ups estadounidenses, solo Uber y Airbnb tienen una valuación superior a US$ 20.000 millones. Y, en el mismo estilo que ellas, WeWork es una empresa de oficinas que no posee ninguna oficina: es básicamente un intermediario que alquila espacios de otros al por mayor y luego los alquila individualmente con una recarga por ofrecer diseño cool, alquileres flexibles y servicios tales como internet, recepción, correo y limpieza (también incluye café y cerveza gratis).

El valor agregado de WeWork es su cultura de oficina, llevada a una escala masiva.

Empezó con una oficina en Nueva York en 2010 y ahora la empresa tiene 163 espacios (cifra que se triplicó desde fines de 2015) repartidos en 52 ciudades de todo el mundo.

En Argentina, inauguraron su mega sede de 25 pisos en la espectacular Torre Bellini en mayo de 2017, y acaban de abrir las puertas del segundo edificio, en Vicente López.

Cuenta con un poco más de 2.900 empleados y administra aproximadamente un millón de metros cuadrados para 150.000 miembros que pagan desde US$ 200 por mes por usar una mesa en un área común hasta US$ 22.000 por una oficina para 50 personas.

“Nadie está invirtiendo en una empresa de coworking valuada en US$ 20.000 millones. Eso no existe. Nuestra valuación y tamaño actual están más basados en nuestra energía y espiritualidad que en nuestros múltiplos de ingresos”, advierte Neumann.

Y es muy cierto: se estima que en 2017 la empresa tuvo un total de US$ 1.300 millones de ingresos (con márgenes operativos de alrededor de un 30%), lo que le otorgó un ratio precio-ventas más alto que lo que una empresa en crecimiento más convencional puede obtener de sus múltiplos de cash flow.

Valor agregado

Pero este valor adicional de “energía y espiritualidad” parece alto, independientemente de cómo se lo mida. La valuación de US$ 20.000 millones de Son se traduce en US$ 133.333 por miembro (aunque la posibilidad de rescindir el contrato de alquiler en cualquier momento sea parte del modelo), de los cuales cada uno genera un promedio anual de US$ 8.000.

Se valora cada pie (0,3048 metros) de espacio que se alquila en US$ 2.000, comparado con, por ejemplo, US$ 325 para comprar una propiedad de alta calidad en el centro tecnológico de Austin, Texas.

Incluso antes de que se acercara Son, empresas financieras tales como Benchmark, Goldman Sachs y JPMorgan habían valuado a WeWork en US$ 1.550 millones, teniendo en cuenta que los parámetros tradicionales no reflejan de manera acertada los modelos de negocios disruptivos.

“Lograron crear una atmósfera vibrante y divertida con gente llena de entusiasmo y energía positiva que cambia la experiencia de trabajo”, dice Bruce Dunlevie, de Benchmark. Jamie Dimon, CEO de JPMorgan, se refiere a WeWork como una forma de vida: “Construyeron una compañía que combina la hotelería con la tecnología, y eso es totalmente diferente de cualquier otro proyecto inmobiliario”.

Pero financiar la start-up adecuada no garantiza que el negocio sea exitoso. Su apuesta –y la de Son– es que WeWork cambie la experiencia de prácticamente todo el mundo en las oficinas.

En los últimos años, empresas como GM, GE, Samsung, Salesforce, Bank of America y Bacardí decidieron alquilar oficinas en WeWork. A principios de 2016, WeWork le alquiló un edificio entero en Greenwich Village a IBM, y hoy las grandes corporaciones generan un 30% de las ventas mensuales.

“Es una solución inmobiliaria fundamental para nuestra gente”, dice Matt Donovan, encargado de marketing de la marca Microsoft Office 365, que alquiló espacios de oficina de WeWork para 300 empleados.

“Ellos tienen acceso a diferentes ubicaciones, además de conocimiento y feedback de otros miembros de WeWork que usan nuestros productos”. En definitiva, WeWork les ofrece a las empresas en crecimiento la posibilidad de tener oficinas en ciudades nuevas sin tener que ocuparse de buscar locaciones, negociar contratos, diseñar espacios ni contratar a proveedores.

Campamento de verano

A una hora en tren al sur de Londres se encuentra la propiedad Eridge, que parece sacada de la serie Downton Abbey. Pero, a mediados de agosto, su parque prolijo y aristocrático recibe a una tribu desenfrenada de entusiastas que cruzan el Atlántico para un evento único.

Más de 1.200 carpas, trailers y foodtrucks pueblan las praderas. En una punta del campo, un grupo de acróbatas amateurs cuelgan de un trapecio gigante. Del otro lado, se ve un escenario con luces estroboscópicas donde más tarde tocará la banda Florence and the Machine para más de 5.000 personas. Bienvenido al campamento de verano de WeWork.

El primero fue en 2012 y se pensó como un encuentro para 300 clientes y empleados en el norte del estado de Nueva York.

Para el de 2017, WeWork invitó a 2.000 empleados de 15 países a la campiña inglesa a que pasen tres días bailando, haciendo manualidades, escuchando presentaciones de la empresa y tomando mucho alcohol.

Neumann se sube un total de seis veces al escenario a hablar. Parece el típico coach motivacional estadounidense cuando habla sobre la búsqueda del propio superpoder, explica que si se tiene un objetivo mayor el dinero vendrá y alienta a todos a que se lleven “el amor y las buenas vibraciones” recibidas en el campamento a las oficinas de WeWork.

Para un cínico, es fácil criticar el evento y considerarlo un despilfarro de una start-up sobreexcitada. Para Neumann, es una destilación de lo que hace WeWork. “La cultura es nuestra propiedad intelectual”, dice.

“Tanto Adam como Miguel fueron educados dentro de pequeñas comunidades y son conscientes del poder que eso tiene”, dice Michael Gross, ex CEO del Hotel Morgans y vicepresidente de WeWork.

Sus fundadores

Neumann nació en Israel de una pareja de médicos que se divorció cuando era chico. Vivió en 13 lugares diferentes en sus primeros 22 años de vida, incluyendo un breve período en un kibutz.

Tenía dislexia severa y, por eso, recién pudo aprender a leer y escribir cuando entró a tercer grado. A pesar de eso, logró entrar al programa de élite de la marina israelí. Luego de recibirse, se fue a vivir a Nueva York.

Por su parte, McKelvey creció en Eugene, estado de Oregon, en una colectividad de madres activistas y solteras que valoraban más sus causas que el dinero. Fue una infancia en la que se mudó de casas a menudo y durante la cual les llegaban cajas de comida financiadas por el gobierno federal.

Fue un estudiante talentoso y sus dotes deportivos lo ayudaron a que lo transfirierean a la Universidad de Oregon, donde formó parte del famoso equipo de básquet y terminó recibiéndose de arquitecto.

Los dos empresarios se conocieron en Nueva York a través de un amigo en común y conectaron enseguida. En esa época, Neumann tenía la empresa Egg Baby, de ropa para bebés, y subalquilaba una parte del espacio para poder pagar el alquiler.

McKelvey diseñaba tiendas de ropa para marcas como American Apparel. Desde el principio, Neumann quiso convencer a su amigo de alquilar espacios económicos, subdividirlos y subalquilarlos como oficinas.

Neumann logró persuadir a Joshua Guttman, el propietario de un piso en Brooklyn, de que se lo alquilara, y poco despúes lanzaron Green Desk, un espacio de coworking amigable con el medioambiente. Fue un éxito.

Neumann y McKelvey empezaron a hacer planes de expansión en Manhattan. Pero Guttman quería llenar los espacios vacíos de sus edificios de Brooklyn. Le vendieron su participación por US$ 3 millones y apostaron a las ganancias de su nuevo proyecto, confiando en las lecciones aprendidas en el kibutz y la colectividad.

El objetivo era combinar el negocio inmobiliario con una cultura comunitaria. Siete años más tarde, su participación combinada en WeWork valía US$ 4.300 millones.

En el centro de la sede de WeWork hay una pantalla táctil de 60 pulgadas con las 163 oficinas de la empresa plasmadas en un mapa de Google con íconos de alfileres. El software propio de WeWork transforma datos duros y los presenta visualmente de manera atractiva. Con un golpecito del dedo se pueden ver las novedades de construcción, envíos y mantenimiento.

Con un swipe se pueden explorar nuevos barrios, conexiones de transporte público, cafés, gimnasios y marcas de ropa que demuestran si una zona está de moda.

“Tienen que comprar aluminio y vidrio, poner mesas de oficina y asegurarse de que la plomería, el aire acondicionado y el wi-fi funcionan bien”, dice Dunlevie, de la empresa de capital de riesgo Benchmark. “Es un negocio sucio, que depende mucho del poder de ejecución”.

WeWork logró construir un sistema complejo de tecnología y logística para poder resolver este tipo de dificultades, y en septiembre abrió diez locaciones nuevas, cifra de aperturas mucho más alta de lo que venían teniendo año tras año hasta 2014.

De alguna manera, WeWork no se trata tanto de administrar propiedades, sino más bien de llevar adelante el negocio como si fuese una aerolínea: hay que lograr que entren el máximo número de asientos y ofrecer suficientes servicios y beneficios para que no se odie volar en clase turista.

Para aprovechar cada milímetro, WeWork usa scanners 3D para medir espacios y crea modelos de realidad virtual para diseñar cada piso antes de ajustar el primer tornillo.

Con ayuda de mapas térmicos, se calcula el tráfico y el uso de los espacios para encontrar el equilibrio correcto de los espacios en común, las mesas y las salas de conferencia.

“Los propietarios solo venden aluminio. Nosotros fabricamos iPhones”, dice Dave Fano, encargado del crecimiento de la empresa y apodado “el científico loco”.

Las escalas que maneja la empresa le trajeron grandes ventajas a nivel precios, y WeWork provee su inigualable experiencia. Desde 2010, el equipo de Neumann instaló 4,4 millones de kilos de marcos de aluminio, puso 1,1 millones de metros cuadrados de ventanales de vidrio, colocó 818,000 metros cuadrados de pisos de roble y construyó 12.000 cabinas telefónicas.

WeWork se ocupa de todo ella sola: búsqueda de locaciones, contrataciones, diseño de interiores. Incluso produce los soportes de kilómetros de ventanas que se instalan en sus oficinas.

Este año, gracias a la eficiencia tecnológica y a la inmensa capacidad de compra, logró bajar un 45% el costo de instalación de una mesa de oficina a US$ 8.550.

Solucionar la parte de construcción parece sencillo comparado con los problemas a nivel humano que surgen cuando una empresa crece de dos personas a más de 2.000 en siete años.

Para fortalecer la joven start-up, Neumann contrató profesionales con amplia experiencia de distintos sectores como el inmobiliario, el hotelero, el mediático y el tecnológico, incluyendo al CFO Artie Minson (Time Warner), el presidente Rich Gomel (Starwood), la COO Jennifer Berrent (WilmerHale), el vicepresidente Michael Gross (Morgan Hotels) y el director de producto Shiva Rajaraman (Spotify, YouTube).

Las dificultades del comienzo

No obstante, hubo una seguidilla de dificultades: una lucha pública con el personal de limpieza en 2015; se filtraron algunos documentos con proyecciones negativas en 2016; despidos que representaron un 7% del personal ese mismo año.

Algunos exempleados le hicieron juicio a la empresa, afirmando que estaban sobrecargados de trabajo y mal pagos. En parte debido a estos conflictos, McKelvey asumió el rol de director cultural.

Por su parte, Neumann cambió su estilo machista y militar por una actitud más profesional. “Se dio cuenta de que no era efectivo motivar con el miedo. Antes pensaba que eso era algo positivo”, dice McKelvey.

El tour de 12 minutos brindados a Son fue suficiente para que firmara un cheque de US$ 4.000 millones. Neumann tuvo tiempo de mostrar solo un espacio: el centro de I+D de WeWork, un híbrido de Apple Store y shopping de productos para el hogar y la construcción como Easy.

Allí se ven laptops, monitores táctiles y iPhones que están interconectados a puertas, lámparas, dispositivos o cerraduras. Hay una mesa de oficina de prueba, una suerte de asiento de copiloto que ajusta las configuraciones guardadas como la altura del usuario ni bien se lee su tarjeta de identificación.

Al lado hay una cabina telefónica que adapta la iluminación y la temperatura de acuerdo con las preferencias del usuario. En lugar de utilizar un sistema sin llaves, que cuesta aproximadamente US$ 3.000 en una tienda especializada, WeWork usa una versión de US$ 400 que se alimenta de una computadora económica de la marca Raspberry Pi.

WeWork tiene planes de convertir a cada oficina en un dispositivo gigante interconectado que se pueda adaptar a cada usuario y que mande feedback constante al centro de control.

Neumann piensa que esta eficiencia basada en tecnología se convertirá en un producto en sí mismo, algo similar a un WeOS, que transformará a WeWork en algo indispensable, incluso para compañías que no tienen interés en espacios de coworking.

En lugar de eso, WeWork podrá diseñar, construir y administrar sus oficinas. Pueden generarse ingresos adicionales, alquilando el software WeWork y contratando a managers para que se ocupen de la comunidad y de que todo funcione a la perfección.

Para las empresas, es una forma de inyectar la onda de WeWork en sus oficinas más convencionales.

Desde WeWork afirman que este programa ayuda a optimizar el actual modelo de negocios basado en pocos activos, disminuyendo el riesgo y el costo más alto: los alquileres de oficinas por períodos largos.

Para desarrollar el sistema WeOS y continuar con la expansión global, WeWork deberá resolver aquello a lo que Neumann se refiere como “la pregunta de los
US$ 1.000 millones”: cómo lograr que WeWork mantenga su atmósfera auténtica y humana a medida que va llegando a una escala similar a la de la cadena Mc Donald’s.

“Debemos prestarle atención a todo el espacio para que siga siendo estimulante e inspirador”, dice McKelvey. “Tenemos que entrenar a nuestros miembros del equipo a que administren bien el espacio y que promuevan la comunidad”.

A Neumann, todo le recuerda a su infancia en el kibutz. Al principio era difícil hacerse amigos, pero su familia era la única que tenía una videocasetera, y eso ayudó a que algunos chicos fueran a su casa a ver películas.

Poco después, su madre se la llevó al hospital a un paciente de 24 años que tenía cáncer terminal. “Pero seguimos jugando con los otros chicos como si nada. Dos meses más tarde, volvió el aparato y nadie preguntó por qué”.

Por Steven Bertoni 


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