A diferencia del resto de la industria automotriz, Toyota resiste la recesión y le escapa a la crisis brasileña.

Suena a broma y colmo del número uno de una automotriz, pero lo cierto es que Daniel Herrero, presidente Toyota Argentina, es un corredor de autos frustrado. La falta de respaldo económico y de habilidades suficientes en la pista ?según el dato que él mismo aportá lo llevó a hacer otro tipo de carrera, con traje de saco y corbata en vez de antiflama, pero siempre entre fierros y tuercas. “De chico me gustó el automovilismo pero, aunque soy optimista por naturaleza, en algún momento me di cuenta de que no era de los mejores. Entonces, decidí estudiar para contador”. Cada tanto, admite, se anima a subirse al auto con Matías Rossi, piloto de la marca de TC 2000, e incluso pilotear él mismo. “A veces, él me hace sufrir, y otras veces, lo hago sufrir yo a él”.

¿Y en los negocios, cuánto dirías que sufriste este añó

Este año vamos a terminar con récord de producción, récord de ventas, récord de cantidad de gente empleada y récord de exportaciones. Terminamos un año espectacular y lo mejor de todo es que acabo de llegar de Japón con la orden de producir como mínimo 25.000 unidades más de las 90.000 que hicimos este año para todo el mercado latinoamericano.

Toyota, la marca número uno en ventas en el mundo, pero todavía quinta en la Argentina, es una rara avis dentro de la industria automotriz local, cuyos niveles de producción y exportaciones cayeron 14% y 20% en 2016, en gran parte debido a la crisis de Brasil, el principal mercado externo del sector. Mientras que a fuerza de promociones, precios bajos y bonificaciones, las ventas internas se mantuvieron a flote con un aumento promedio en torno a 10%, la menor demanda externa obligó a la mayor parte de las empresas a recortar planes de producción, horas de trabajo y aplicar programa de suspensiones de sus empleados. Pero, para la compañía japonesa, el camino fue menos sinuoso. Lograron incorporar cuatro nuevos mercados con Chile, Ecuador, Perú y Bolivia -que se sumaron al Mercosur y Colombia-, lo que les permitió compensar la caída de ventas del mercado brasileño, y su producto emblemático, la Toyota Hilux, se convirtió en el primer semestre en el modelo más vendido. Con el aumento previsto de 30% en la fabricación, se ubicarán en 2017 en el podio de las mayores productoras de autos de la Argentina.

¿Cómo se explica que los resultados de Toyota fueran tan distintos a los del promedio de la industria con un mercado que se ha achicadó

En un proyecto sustentable, lo que teníamos que evitar eran las crisis típicas de los países latinoamericanos y cualquier asimetría del tipo de cambio. La única manera era no tener plataformas duplicadas con Brasil (acá fabricamos vehículos comerciales y allá los de pasajeros), y no concentrarnos en un solo destino de exportación, sino apuntar a toda Latinoamérica. Al colocar Hilux a Brasil (Nota de la R.: un auto más caro que el que la misma empresa importa desde ese país), la balanza fue positiva. No necesitábamos dólares de nadie porque se autogeneraban. Por eso, en la devaluación pudimos mantener los precios porque ganábamos más en lo que exportábamos, con lo que subvencionamos los precios acá. Eso mantuvo las plantas produciendo al mismo ritmo.

Con todo, Brasil es el principal comprador de camionetas y en algo debe haberse afectado la demanda.

Tuvimos una caída de 20.000 unidades en las ventas a Brasil, que pudimos compensar mayormente con Colombia, algo de Panamá, Perú y eventualmente Chile, Bolivia y algo de Uruguay. Pero, para poder hacer eso, las tres patas tienen que estar alineadas: la compañía, el sindicato y los proveedores. Todos sabíamos que la Argentina tenía costos elevados para ser competitiva y trabajamos para bajarle casi US$ 5.000 de costo a la camioneta para poder competir en Latinoamérica. Ese sacrificio permitió que, en enero de este año, les dijéramos que íbamos a producir 90.000 camionetas y lo hicimos. Esa previsibilidad hace que toda la cadena de valor apoye.

Es inevitable aludir al componente impositivo, que representa 54% del valor del auto, cuando se habla de bajar costos.

Definitivamente. Eso es lo que tiene que trabajar, y está trabajando, el Gobierno. Ingresos Brutos por ejemplo: un proveedor compra materia prima y la funde, paga Ingresos Brutos. Se la da al que la mecaniza, vuelve a pagar. El que la mecaniza se la vende al que arma, tercera vez que se paga el impuesto. El que la arma me la venda a mí, cuarta vez Ingresos Brutos, y yo la exporto. Esa cadena está distorsionando el costo de exportación. Es lo que hay que trabajar para hacer algo más racional. El otro tema es que la Argentina no tiene infraestructura. Nosotros transportamos 5.000 personas todos los días a la planta en micro cuando tenemos un tren que pasa por la puerta de la fábrica, pero que no tiene servicio. Costo, riesgo accidente, riesgo niebla. Si llueve y se inunda, no pueden venir?

¿Con tantas desventajas, cómo se explica que la Argentina se esté convirtiendo en un polo productivo de pick ups?

La pick up tiene un alto valor agregado, es menos sensible a las fluctuaciones del mercado y, si se mira Latinoamérica en su conjunto, 50% de la soja del mundo se planta en el Mercosur; en minería, tiene superávit; las reservas de gas y petróleo también están en Latinoamérica. Además, el mundo tiene 20 autos por cada 100 habitantes en promedio, pero Latinoamérica tiene 19 contra ejemplos como Corea que tiene 60, o Estados Unidos que tiene 80 cada 100. La población crece más rápido que en el resto del mundo y la cantidad de autos por habitantes todavía está debajo del promedio, está claro que se tiene todo para crecer. Y, cuando se ven los caminos por dónde va a crecer la región, se entiende por qué la pick up va a ser un vehículo necesario por los próximos 10 a 15 años.

¿Pero por qué en el país? Históricamente, se produjo la Ford Ranger, después la Hilux que se posicionó como líder, más tarde la Amarok de VW y ahora hay un furor: Nissan, Renault, Mercedez Benz?

La Argentina ha tomado la especialización en partes de pick ups, se hace mucho más fácil encontrar proveedores. Además, está desarrollada la cadena de valor y ahí reside el secreto de la importancia del contenido local. Sin contenido local, no se puede ser competitivo porque se está dependiendo todo el tiempo del tipo de cambio que permita o no vender.

De hecho, muchos en el sector se quejan por lo que consideran atraso del tipo de cambio.

En nuestro esquema de negocios, el tipo de cambio no importa. Lo que gano de un lado, lo pierdo del otro. Entiendo que algunos productores regionales puedan necesitar algo más en el tipo de cambio.