El ciclo Líderes Unplugged ?organizado por Endeavor y FORBES Argentiná tuvo su gran inauguración con dos referentes del mundo de los negocios: Manuel Antelo y Marcos Galperin.

En este extracto de la conversación, en el que compartieron sus experiencias, su modo de hacer negocios y su visión de futuro, reproducimos las mejores anécdotas y lecciones aprendidas por Manuel Antelo.

Crisis y oportunidades

Tengo que rescatar la figura de mi abuelo, que fue un gran emprendedor que en el año 1930 empezó una empresa de rectificación de motores. Cuando empieza la guerra y desaparecen todos los repuestos, tuvo la idea de inventar un producto que reemplazara los aros de pistón, que era lo que le daba potencia a los motores. Le fue súper bien y se enriqueció muchísimo en tan solo dos años.

Cuando termina la guerra y se recupera de vuelta toda la logística mundial, se dio cuenta de que se iba a fundir, porque iban a volver nuevamente los productos importados.

Entonces pasaron dos cosas: por un lado el gobierno de Perón, que empezó a fomentar la industria nacional y, por el otro lado, él tuvo el empuje para irse a Estados Unidos sin saber hablar inglés, y consiguió una licencia de la principal fábrica mundial que había en ese momento de aros de pistón.

No solamente consiguió la licencia, sino que los convenció de que inviertan con él, y se quedaron con el 30%. Entonces, en el ?50, mi abuelo empieza una fábrica en Rosario en sociedad con un grupo americano Perfect Circle y fue la primera empresa del interior que cotizó en la bolsa argentina. Entonces él fue quien de alguna manera me puso en la industria automotriz y de acá no salí nunca.

Todos mis negocios siempre estuvieron dentro del mismo sector, que para mí es una cosa bastante básica, porque uno tiene que conocer a fondo el lugar donde se mueve y, en mi opinión, no digo que no sea posible ser exitoso cuando uno cambia de un lugar a otro, pero sin duda es más difícil.

Después de estudiar y viajar años por Europa tocando la guitarra, a los 25 me puse a trabajar en la empresa de mi abuelo varios años. Fue la peor etapa de mi vida. Pasé de la mejor a la peor, que era trabajar todo el día, estudiar todo el día y, sobre todo, hacer algo que no me gustaba, porque no me gustaba trabajar en una empresa familiar.

Negocios y milagros

Yo quería salir de la empresa familiar, hacer mi propio camino, mi propia historia, mi propia empresa. Pero me encontraba con un dilema, que es el más común, que todos tenemos: como empezar sin plata, la gran dificultad.

La verdad es que tuve la oportunidad, se me dio en la época de Alfonsín de la hiperinflación y los controles de precios, que fue una locura porque además de la hiperinflación se tomaban los precios, y entonces muchas empresas extranjeras no podían sobrevivir y decidieron irse.

Yo estaba en el sector automotriz y vi la oportunidad con una compañía que se llamaba Bendix, una compañía americana, que decidió irse de la Argentina. A cualquier precio, les costaba carísimo, ya se sabía porque estaba el ejemplo de General Motors, que cuando se fue del país cerró, y eso representó en esa época US$ 500 millones en juicios, que tuvo que pagar a concesionarios, proveedores, empleados.

Conclusión: era mucho mejor vender mal que cerrar. Entonces yo negocié comprar la compañía, pero no tenía absolutamente un peso, nada de nada, lo que tenía era ganas y coraje. Y bueno, negocié comprar la compañía por una parte de la deuda. Es decir, la empresa tenía US$ 8 millones de deuda que estaban garantizados por la casa matriz, y entonces la discusión era ver cuánto de esa deuda yo garantizaba.

De los US$ 8 millones que ellos pagaran 6 y quedaban 2. La deuda era con el Bank of America que estaba acá. Fuí y les propuse reemplazarla y obviamente no aceptaron: “Ni locos te vamos a sacar la garantía de Bendix Corporation por vos, imposible”. Yo tenía todo cerrado con ellos pero me faltaba la garantía para US$ 2 millones, casi se me escapa.

Pero afortunadamente conseguimos un banco local que era el Unibanco de esa época, que nos dio un puente por 90 días y se quedaban con las acciones de la empresa. Si a los 90 días nosotros les devolvíamos, la empresa era nuestra y si no se quedaban ellos con todo.

En esos 90 días, fuimos a visitar a todos los bancos y logramos que nos dieran préstamos de a US$ 100.000, US$ 150.000 a la empresa, no a nosotros, y a los 90 días habíamos pagado. De un día para el otro, me quedé con una compañía que tenía 5 plantas y 1.500 empleados pero no puse nada. Yo diría que fue milagroso, pero la historia fue esa.

Los argentinos no compiten

Cuando el Gobierno habla de productividad, no hay verdadera idea de las posibilidades de productividad en este país. La improductividad que hay es fenomenal, hay que hacer un trabajo enorme. El problema que tienen los argentinos es que no compiten, las empresas argentinas no compiten.

Mi experiencia ha sido siempre competir y al competir quedan los mejores, pero además quedan los mejores que hacen que la gente tenga mejores productos y más económicos. En la Argentina no se compite. Entonces los productos son caros y malos.

Es un mercado cerrado, cada vez que se habla de importar salta todo el mundo y no es así: está más que probado que los países que crecen son los que se abren. Las economías tienen que ser abiertas, no hay vuelta que darle”.

El secreto de Manuel Antelo: Comprar barato, vender caro

Yo siempre tengo muy presente la frase de David Rockefeller, el banquero, que decía que había que comprar barato y vender caro. Renault, cuando sufre el golpe fuerte de la hiperinflación de Menem y decide vender. Yo conocía bien la industria y conocía muy bien Renault porque era mi principal cliente, iba siempre. Veía las cosas que no funcionaban.

Yo en esa época había conocido un japonés que había trabajado para los ex Honda que se había puesto una consultora en Estados Unidos, y lo contraté para mis empresas de autopartes. Y me acuerdo que me costaba una fortuna, como si fueran hoy US$ 25.000 diarios. Cada día que venía, era una locura. Pero era gratis, porque los resultados fueron extraordinarios.

Cuando vino a Fric Rot, que era la empresa de amortiguadores, él me dijo: “acá se puede, sin invertir, hacer 100 amortiguadores por día por persona”, y nosotros hacíamos 11. Y se hicieron 100, el aumento de la productividad fue fenomenal. Cuando salió lo de Renault, lo llevé al japonés a la planta, y mirando así me dijo: “El 40% de la gente no trabaja”.

Era una locura, pero era verdad. Y le pregunté: “¿cómo te das cuenta”?. Y me dice: “Porque la gente está caminando y cuando la gente está caminando no produce, la gente no se tiene que mover, tiene que estar en su puesto de trabajo”. Yo veía que en Renault también había una enorme oportunidad, el tema era cómo llegar y hacer que me la vendan a mí, porque no me daba el dinero para esa liga.

En ese momento, Renault le dio el mandato de venta a Bear&Stearns, que no existe más ahora, en Nueva York y Bear&Sterns preparó 5 carpetas para ofrecersela a los 5 grupos más grandes de la Argentina que eran Techint, Fortabat, Roggio, ese tipo de empresas.

Obviamente, yo no estaba en ese grupo. Me fui a New York, me reuní con ellos y lo convencí de que preparara una sexta. Me dieron la posibilidad a mí de participar en la operación, y la operación tenía una oferta técnica y una oferta económica. No sé lo que ofrecieron las demás, pero la mía flotó y me llamaron para que les diera unas explicaciones y les respondiera las dudas que tenían.

Me pidieron 20 minutos para deliberar. Eran siete franceses, y yo debo haber sido el único que hizo toda la presentación en francés y a los franceses que hables su idioma les gusta. No digo que haya sido por eso, pero ayudó. Y cuando volví a entrar me aplaudieron y me dijeron: “Sos el dueño”. Me acuerdo que ese día fue increíble para mí, fue pegar un salto enorme, Renault era la octava compañía más grande de la Argentina en ese momento.

Después, con la venta, vino eso que dice todo el mundo de mi timing increíble para entrar y salir en las empresas. Pero no sé si es tanto timing, es más darse cuenta un poco de cómo viene la situación. En el caso de Renault era bastante evidente. En esa época, había 3 empresas automotrices en la Argentina: estaba Autolatina, Renault y Sevel, que era de Macri.

Nosotros teníamos el 35% del mercado argentino. En ese momento, Menem tiene éxito, el país parecía que no retrocedía nunca más, que se venía Argentina potencia, a pesar de que sabemos que no fue así, y empezaron a venir todos de vuelta. General Motors vuelve a la Argentina, Toyota, Volkswagen, todos.

Hay una asociación que se llama ADEFA, que es donde están todos los fabricantes de automotores. En una época éramos tres y de un momento al otro pasamos a ser doce, y todos tenían la orden de su casa matriz de ser líderes. Cada uno que llegaba decía: “Nosotros tenemos que tener el liderazgo”. Y ahí me pregunté yo: “¿Qué posibilidad tengo de competir con estos tipos? Ninguna”.

Era evidente lo que se venía, tenía el 35% del mercado, se venían todos estos, ¿cuánto me iba a durar? Y fue lo que pasó, hoy Renault tiene el 10% del mercado. En ese momento, como Renault vio que todos volvían, decidieron volver también. Viendo la perspectiva que tenía era obvio que tenía que salir, y así fue. Me senté con ellos, estaban chochos de volver y yo estaba chocho de irme.

http://www.forbesargentina.com/marcos-galperin-mercado-libre/