Cómo aprender de los errores de avenida.com

13 de Febrero de 2017 - Forbes Argentina

 


La crisis de avenida.com, el sitio que prometía ser el Amazon argentino, plantea una gran incógnita: ¿Hay una burbuja, optimismo desmesurado o se trata sólo de un negocio que se concentra para sobrevivir?

La que sigue es la historia de un éxito que no fue. Pero que pudo haber sido. Que tal vez será. Porque, como en toda historia de emprendedores jóvenes y pujantes, el final aún no está escrito. Avenida.com nació en diciembre del 2013 con el objetivo explícito de convertirse en el Amazon argentino y llegar a valer US$ 1.000 millones en una década.

Sus dos diferenciales con respecto a otros sitios de ventas por Internet eran sus centros de distribución de productos (ya que la empresa se encargaba de todo el proceso de comercialización,desde la venta hasta la entrega) y que no había transacciones de productos usados realizadas entre los usuarios.

Hoy, la compañía fundada por los jóvenes ex directivos de Groupon, Federico Malek y Alan Kraus, e impulsada por Quasar, una “company builder” fundada por Santiago Bilinkis y Andy Freire, está viviendo una crisis que la dejó al borde de la disolución.

Una crisis que es financiera, pero también estructural y hasta de identidad. A fines del 2016, desvincularon, según fuentes gremiales, a 120 personas, y hoy la planta de la empresa es de 25 personas, incluidos sus fundadores. También cerraron su centro de distribución, sus locales de entrega de productos, y tercerizaron la distribución en correos como OCA y Andreani.

Pero desde Avenida.com dan batalla y niegan que sea el fin. Aseguran que la drástica reestructuración es refundacional y que ahora el objetivo es sanear los números, reencauzar el negocio y, sobre todo, redefinir el modelo de la empresa. “Pasamos de un modelo de capital intensivo y retail a uno de market place”, le resumió a FORBES Federico Malek. Avenida sigue entonces, aunque ya no es ni será lo mismo.

Ahora, la pregunta que queda flotando en el mundo de los emprendedores tecnológicos que se inspiran en gigantes globales –“Quisimos ser Amazon pero nos olvidamos que ellos pasaron años vendiendo libros”, reconocen dentro del grupo de fundadores- es hasta dónde los modelos basados en sucesivas y cada vez mayores rondas de financiamiento y multimillonarias inversiones en publicidad orientadas a crear comunidad son viables o, por el contrario, son proyectos que se convirtieron en una burbuja que está empezando a explotar.

Hoy Avenida.com, la compañía fundada por Federico Malek y Alan Kraus, se enfrenta al desafío de sanear los números, reencauzar el negocio y redefinir su modelo.

De hecho, la madre del mayor de todos los problemas de Avenida está en la otra punta del mundo: es que, a la caída del consumo en el 2016 y la crisis de Brasil, se sumó el retiro de dos grandes fondos de inversión que decidieron dejar de aportar sumas millonarias.

Fue el caso del fondo sudafricano Tigers y el norteamericano Naspers, ambo afectados por enormes pérdidas que habrían sufrido en la India con la caída de la plataforma de e-commerce en la que estaban invertidos, Flipkart, a su vez golpeada por el desembarco de Amazon en ese país. Entonces, Tigers y Naspers se retrajeron en los mercados emergentes para cubrirse de mayores quebrantos. Y Avenida.com, la más flamante de sus adquisiciones, fue la primera víctima.

El capital inicial de Avenida provino de IRSA, que aportó US$ 3 millones por una participación del 25% del paquete accionario. Hoy, esa tenencia se redujo a 7% y, desde el principio, se mantuvo como un “silent partner” (socio silencioso), es decir, meramente capitalista sin intervención ni injerencia en el managment.

También Quasar, más involucrada entre los socios iniciales, tiene hoy un porcentaje minoritario y, si bien el timón de la compañía seguía en manos de Federico Malek y Alan Kraus, lo cierto es que el ingreso tan agresivo de Tiger y Naspers, con US$ 17, 5 millones en 2014, licuó en gran parte su participación.

Errores no forzados

Avenida.com realizó un promedio de 30.000 transacciones mensuales en el 2016. “Veníamos cumpliendo bien con el plan de crecimiento, nos faltaban tres o cuatro años más para llegar al equilibrio y la rentabilidad”, asegura Federico Malek. El emprendedor afirma también que nunca se gastó de más, y que el modelo de negocios estaba planteado de manera tal que se requerían altas dosis de inversiones, las que eran financiadas por los fondos: “Nosotros nos enfocamos en crecer, crecer y crecer. Si apostábamos a una estructura más chica, no hubiéramos conseguido las inversiones que conseguimos, y los inversores nos pedían crecimiento. Tal vez, con una estructura más chica, no hubiéramos conseguido tantas inversiones. En un punto, esto es como el huevo y la gallina”.

Sin embargo, otras fuentes cercanas a la empresa le aseguran que los gastos en sueldos, honorarios y reparto de dividendos podrían considerarse excesivos, lo que Malek niega de manera tajante: “Los sueldos en Avenida no estaban para nada arriba de los sueldos del mercado; de hecho, los que se sumaban al equipo de tecnología, por ejemplo, tenían que estar enamorados del proyecto porque únicamente por el lado económico no los convencíamos”.

La estrategia de marketing y publicidad es también uno de los puntos que entran en discusión. Para Malek, las críticas en ese sentido son equivocadas: con un objetivo tan ambicioso, la compañía necesitaba ser conocida cuanto antes por todos sus millones de potenciales de clientes. Ésa es también la filosofía que Quasar suscribía para lograr un crecimiento rápido y masivo. Y jugar rápido en las grandes ligas.

“Esto es como un avión: es mejor llegar cuanto antes a una altura crucero de 11.000 metros y no tener obstáculos en el camino que mantenerse volando bajo, con todos los riesgos que implica”, se explayó hace un tiempo Santiago Bilinkis en una charla para alumnos de la UBA.

Los baches en Avenida.com

¿Por qué el emprendimiento no prosperó? Uno de los inversores iniciales de Avenida, que aún hoy conserva un porcentaje minoritario, considera que el devenir del proyecto deja varias lecciones para otros emprendedores y para los propios fundadores. El principal: haber traspolado un modelo de un mercado a otro. En palabras textuales, “la mentalidad de cuponera” de quienes dirigían el sitio (recordemos, Malek y Kraus venían de traer Groupon a la Argentina) pudo haber tenido un impacto negativo.

Avenida.com era un sitio sin estabilidad de la oferta, donde los productos variaban día a día, donde tampoco se encontraban los mejores productos, ni muy específicos. “La oferta, en ese contexto, parecía pensada más para el buscador de gangas que para el comprador sofisticado. Si uno quería tal cafetera con tales características de tal marca, en Avenida no la iba a encontrar. Iba a conseguir cafeteras, pero no la que quería. Avenida, para un comprador exigente, no servía”, dice el todavía accionista.

Otra de las complicaciones de trasplantar modelos es que las condiciones en que se desarrollan uno y otro tal vez no son las mismas. Al igual que Amazon, Avenida debió generar una red de centros de distribución y de retiro de productos que complejizó la operación diaria y la volvió muy costosa. En la Argentina, se sabe, la logística es un enorme desafío. Las falencias de infraestructura y lo poco eficiente del sistema de correos es, claramente, “algo con lo que Amazon no tuvo que lidiar”.

Otro factor que ponen sobre la mesa desde Avenida para explicar la situación de emergencia a la que llegaron es el desplome en el consumo en la Argentina en el 2016. “Yo no sé si los niveles de consumo en el 2015 se basaban en algo cierto o ficticio, pero eran mayores. No lo sabremos hasta que el período anterior se analice en perspectiva”, se lamenta Malek.

La compañía necesitaba ser conocida cuanto antes por sus potenciales clientes, y esa es también la filosofia que Quasar suscribía para lograr crecimiento masivo.

Según los datos de la Cámara Argentina de Comercio Electrónico (CACE), en el 2016, el rubro del e-commerce creció un 50% en comparación con el 2015, superando por primera vez los $ 100 millones de facturación anual. Así, 15,2 millones de argentinos compraron alguna vez por Internet. Estos datos desmentirían, a priori, la hipótesis de una nueva burbuja entre las punto.com.

Solange Basseterre es consultora para el desarrollo de negocios digitales con clientes desde Israel hasta Australia, pasando por Pakistán e Inglaterra. Su diagnóstico es categórico: “No existe una burbuja, en el 2016, a muchas tiendas digitales les fue bien y a otras les fue mal.

Avenida empezó con una idea interesante que era el envío del producto a tu casa, o que lo podías buscar en una tienda oficial cerca de tu casa, pero después, tal vez, se cerraron demasiado en una línea en la que había muy poca variedad”, opina. Y considera que “posiblemente” algunas decisiones hayan sido poco eficientes: “¿Era tan necesario tener un local en zona norte sobre avenida Maipú?”.

Lo cierto es que, aunque no exista una burbuja, la especialista en emprendimientos digitales considera que sí existe un “optimismo desmesurado” en el mundo de los negocios por Internet. “Todo emprendimiento digital tiene una receta sencilla de dos o tres pasos que, si los seguís, la vas a romper”. Y advierte: “Hoy el usuario está saturado de productos”.

También, desde la propia Avenida.com, otro directivo aporta una reflexión que se destaca: lo que está en juego y en plena etapa de definición es quiénes serán los ganadores de cada región y qué espacio les queda, eventualmente, al resto de los jugadores.

La conclusión, en esta línea de razonamiento, es evidente: el pedestal le corresponde sin discusión a Mercado Libre, cuyo modelo de negocios es sustancialmente diferente del de Amazon y sus réplicas en otros mercados porque no invierte en activos. No hay depósitos, no hay mercadería ni hay camiones que la transporten. Simplemente tecnología para sincronizar todo eso.

“Siempre hay que ponerse en el lugar del usuario y romperse el traste para entenderlo y ofrecerle lo mejor, y la verdad es que en Avenida los productos no eran increíbles, tampoco eran necesariamente más baratos y podía pasar basante tiempo entre que comprabas el producto y lo podías recibir”, aporta uno de los creadores de una de las plataformas de comercio electrónico más exitosas de América latina, hoy embarcado en otro proyecto que lo obliga al off. “Avenida debería haber sido más agresiva con los precios. Nunca quedó totalmente claro su propuesta de valor”.

En tránsito

De transición. Así definen, en Avenida, esta etapa. La idea es convertirse en un sitio de nicho, que apunte únicamente, por ahora, a productos del hogar. Muebles de jardín, accesorios para el baño, productos de electro. Y una pata para deportes. Con todo eso, que eran los rubros que más funcionaban en Avenida, apuestan a levantar la empresa.

Parten desde un enfoque reflexivo y autocrítico, actitudes básicas del manual del buen emprendedor que ponen en práctica sin disimulo: “Ahora sabemos que lo importante es llevar un equilibrio sano entre gastar en publicidad y, a la vez, construir las bases de una empresa sustentable que esté en un camino claro hacia la rentabilidad”, dicen los fundadores.

Son conscientes, a su vez, de que cualquier intento por vender la empresa, o por conseguir un nuevo inversor que confíe en que hay sol después de la tormenta, no va a tener mucho sentido si antes no redefinen de modo muy concreto hacia dónde van. Por eso, niegan versiones de la existencia de interesados y calculan que les llevará dos o tres meses encontrar una nueva identidad al sitio. “Son situaciones extremas y difíciles de vivir, pero lo que haremos en el futuro lo haremos con más experiencia y camino recorrido, del bueno y del malo”.

Por Santiago Eneas Casanello

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