“La cerveza crece por arriba de la tasa del mercado”

16 de Noviembre de 2017 - Delfina Krüsemann

 


Pablo Panizza, número uno de Cervecería Quilmes para Argentina y Uruguay, asegura que lo más difícil de resolver es “el miedo a la crisis permanente”.

Hablar de cambios en Cervecería y Maltería Quilmes, con un market share del 75% en nuestro país, es hablar de cambios en la cerveza argentina. Y, en los últimos 14 meses, la compañía dio que hablar, al menos, tres veces.

La primera fue en agosto de 2016, cuando anunció un plan de inversiones de $ 26.870 millones de cara al 2020, en gran parte destinado a ampliar y modernizar sus 11 plantas de producción —un plan que, según Pablo Panizza, ya fue ejecutado en un 25%—.

Lo cual lleva a la segunda gran noticia: el 1° de enero pasado, Panizza se convirtió en BU Head Río de la Plata de AB InBev (grupo que controla Quilmes), reemplazando así a Diego Dávila, que llevaba casi nueve años liderando la operación.

Este anuncio se enmarcó en un cambio más amplio de management, que incluyó la llegada de Carlos Lisboa como presidente de Latinoamérica Sur.

Por último, la noticia más reciente: 11 meses atrás, AB InBev anunció la compra a nivel global de SABMiller (dueña de Isenbeck y Warsteiner; 3% del share en Argentina) por US$ 100.000 millones. Pero recién el 6 de septiembre pasado se dio a conocer en el país cómo podría quedar el mapa de la cerveza industrial nacional.

El acuerdo entre AB InBev y su principal competidora, CCU Argentina (que, con Heineken, Budweiser, Imperial y Schneider, tiene el 22% del market share), estipula que Budweiser se integre al porfolio de AB InBev, mientras que CCU Argentina sumaría Isenbeck, Iguana, Diosa, Norte y Báltica.

La aprobación de Defensa de la Competencia aún está pendiente pero, de tener luz verde, AB InBev pagaría US$ 306 millones a CCU por este intercambio. Sobre esto, Panizza solo dirá:

“Hoy el tema está en la CNDC (Comisión Nacional de Defensa a la Competencia) y, hasta que definan, operamos de manera separada. Queremos escuchar la posición de la CNDC y ahí definiremos planes”. Cautela y paciencia por parte de un líder decidido a cortar con la crisis y mirar para adelante.

Arrancaste en medio de uno de los peores niveles de consumo de cerveza per cápita en Argentina: en 2016, cayó a 41 litros, una baja que no se veía desde 2007.

Efectivamente, en los últimos años, la categoría no creció, mientras que sí se desarrolló el consumo de bebidas alcohólicas en general, así que encima la cerveza venía perdiendo espacio contra otras como el fernet, las espirituosas y los aperitivos. Pero, cuando miramos la foto de este año, vemos que la cerveza está creciendo por arriba de la tasa promedio del mercado. Y todavía tiene espacio para crecer mucho más, sobre todo si nos comparamos con otros mercados de la región y del mundo. Para nosotros, el primer semestre del año fue súper positivo: la compañía creció cerca de un 10% versus el mismo período del año anterior. Así que, más que un problema, vemos una oportunidad.

Venías de Chile y Paraguay. ¿Cuál fue el primer gran contraste acá?

Chile y Paraguay son dos mercados que están creciendo a muy buena tasa sostenida en el tiempo, con lo cual allá me tocaba gestionar en medio de un clima muy positivo. Los términos “crisis” y “caída de ventas” no estaban en mi día a día. Por eso, lo primero que sentí que tenía que abordar en Argentina fue el clima que se vivía en la compañía tras la crisis del año pasado; 2016 no fue fácil y la categoría de cervezas no fue la excepción: tuvimos una caída del 6%. Lo primero que noté fue que había un exceso de mirada hacia el contexto. La atención estaba en “en qué momento recupera el país”, más que en “qué podemos hacer nosotros para recuperar”. Así surgió el primer gran cambio de dirección. Elegimos no sumarnos a la crisis.

¿Dirías que hoy todavía hay crisis?

Se empiezan a ver señales de recuperación, algunos sectores crecieron un poco más que otros, pero el panorama es distinto de otras crisis de Argentina en las que, después de una caída fuerte, se veía un rebote mucho más claro y levantaba todo parejo. Hoy todavía estamos atravesando una recuperación más selectiva. Pero 2017 fue una bisagra en el crecimiento del consumo y 2018 va a tener un poco más de consolidación, además de una importante baja de la inflación, lo que va a generar menos presión sobre la agenda de precios. Así que somos optimistas. Además, una recuperación sostenible y moderada es más sana que un crecimiento agresivo, atado a los ciclos del país. Esto nos permite tener más previsibilidad, desarrollar iniciativas con más tiempo y no depender tanto del contexto externo o del humor del consumidor.

¿Cuál es la estrategia para repuntar?

Analizar la categoría, acá y en el mundo. Y encontramos oportunidades gigantes, que surgían de dejar el contexto de lado y mirarnos para adentro.

¿Cuáles son esas oportunidades?

Principalmente, la diversificación. En Argentina, hasta ahora la cerveza se asoció principalmente a un solo empaque (el típico tradicional familiar de litro) y a un solo estilo de cerveza, las lagers, que representan el 70% de las ventas. Encontramos opciones tanto de desarrollo de distintos tamaños de empaque como de distintas variedades de productos, lo cual también permitió diversificar en precio. Empaque, variedades y precio fueron las tres claves.

¿Qué fue lo que más funcionó?

Los empaques más chicos, que permitieron al consumidor tomar la cerveza de la marca que tomaron siempre pero a un precio menor, fueron muy valorados. Y tuvimos un aprendizaje enorme: aún en la crisis, el consumidor no quiere solo productos más baratos, sino también opciones para momentos especiales. Así que, aunque parezca contradictorio, el segmento premium también creció, incluso por arriba del resto de las marcas. Aunque todavía el segmento no es tan grande, ya está entre el 10% y el 15%, y la tasa de crecimiento es de un 30% a un 40% más alto que el resto del mercado. Es un mercado mucho más sofisticado de lo que creíamos.

¿Cómo impactan en el negocio los costos de producción en Argentina?

Es una preocupación, sin dudas. Primero, hay una presión fiscal fuerte: casi el 50% del valor de una cerveza es presión impositiva nacional, provincial y municipal, y hay un 9% que corresponde a cargas impositivas específicas para la cerveza. Los costos logísticos también están muy por encima de la región en general, un 50% más alto que Brasil. Y tenemos menos opciones; en Chile, por caso, hay una logística marítima mucho más desarrollada. Igual, hoy nuestra cabeza está puesta en crecer. Si la compañía desarrolla más su facturación y volumen, los costos se van ordenando para atrás mucho más fácilmente.

¿Qué lugar ocupa la exportación?

Producimos cerca de 13 millones de hectolitros anuales, y desde acá abastecemos parcialmente a algunos países de la región como Paraguay, Uruguay y Chile. Exportamos 20 marcas diferentes a 25 países. En 2016, creció un 26% versus 2015, y de 2013 a 2016 tuvimos un crecimiento del 113%. En 2017, habrá una baja: esperamos cerrar el año con 52 millones de litros exportados versus los 57 millones de 2016. Esto es porque la mayor cantidad va a países dentro de la zona sur de Latinoamérica, pero este año algunos comenzaron a abastecerse desde otros lugares.

¿Cómo se desempeña el Mixxtail?

Ocupó un espacio en la moda hace algunos años y tuvo una muy buena recepción del consumidor, pero no siguió creciendo. El segmento de bebidas “listas para consumir” tiene una tendencia un poco negativa. No vemos que vaya a explotar y desarrollarse hacia adelante.

¿Y las cervezas sin alcohol?

Quilmes Lieber tiene poco menos del 1% del mercado pero puede crecer, sobre todo si miramos otros mercados donde la opción está bien posicionada.

¿Qué fue lo más difícil hasta ahora de liderar la operación en Argentina?

Generar un clima positivo y la confianza de que se puede crecer. Convencer al equipo de que no estamos predestinados a que no nos vaya bien y sacar el miedo de una crisis permanente.

 

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