La nueva Avenida

16 de Abril de 2018 - Santiago Eneas Casanello

 


Daniel Jejcic, cofundador de Good People, está a cargo del relanzamiento de Avenida.com y busca darle una vuelta de tuerca a la compañía que aspiraba a ser el Amazon argentino y estuvo muy cerca de la quiebra. Los pasos a seguir de la nueva estrategia.

En una bella casona inglesa del barrio de Belgrano, un equipo de jóvenes encabezados por el emprendedor Daniel Jejcic (31), cofundador de Good People, está abocado a una misión osada pero para la que se tiene confianza: relanzar Avenida.com, luego de que la compañía que quiso ser “el Amazon argentino” quedara al borde de la quiebra. Hubo despidos (más de 200) y solo quedaron las deudas y los clientes descontentos que reclamaban pedidos.

Luego de largas negociaciones, a principios de 2017, se acordó la salida de los fundadores –Alan Kraus y Federico Malek– y dejar la compañía en manos de Good People, un marketplace y comunidad virtual con foco en los deportes extremos. Así, Avenida empezó a recorrer un camino de estabilización y refundación, con un cambio total: nuevos accionistas que delinearon un plan de negocios con el objetivo de –esta vez sí– “tener una empresa sana”.

A la vieja Avenida, que nunca logró ser rentable (y cuando se le acabó la suerte en las rondas de inversión en las que llegó a levantar varios millones casi se extingue), se le criticaron los excesivos desembolsos en marketing. Pero esa inversión fue uno de los motivos por los cuales los nuevos dueños decidieron tomar el timón. “Hicimos estudios que nos demostraron que la marca tiene una fuerza increíble: uno de cada dos internautas la conocen”.

La nueva vida de Avenida.com está también muy ligada a Endeavor, la organización de emprendedores de la que forman parte los antiguos y los nuevos dueños. Tuvo un rol importante para acercar a las partes y ayudar a la nueva administración en temas clave como la refinanciación de las deudas. Jejcic se muestra sonriente y confiado. Da un concepto sobre sí mismo que tal vez le depare un buen futuro a Avenida. O, al menos, la fuerza necesaria para encarar lo que se viene: “Siempre fui ciegamente optimista”.

¿Cuál es el nuevo modelo de Avenida?

La relanzamos como un marketplace. Hacemos algo muy similar a lo que hace Amazon: nos conectamos con un proveedor, que nos disponibiliza stock de forma virtual, y nos encargamos de que el producto tenga una rotación de venta. Así, nos abastecemos de productos sin comprarlos y pagamos a contraventa. Con este esquema, operamos con más de 200 marcas, desde pañales hasta un colchón.

¿Qué potencial le vieron a una marca como Avenida, que casi había quebrado y que había que relanzar haciéndose cargo de sus deudas?

La marca tiene una fuerza increíble, y la base de clientes era súper atractiva para explotar. Sumado al top of mind de conocimiento de la brand, nos interesó la posibilidad de relanzar la marca como marketplace, sin comprar mercadería, sin depósitos y con otro esquema de marketing.

¿Cuántas órdenes de compra tienen?

Estamos en torno a las 5.000 órdenes por mes.

¿Qué aprendieron de los errores de la gestión anterior? 

Ellos tenían un plan claro, pero tal vez no era el correcto o el que nosotros compartimos. Creemos que nuestro modelo de marketplace tiene otra estructura de costos, lo cual nos hace más rentables. La definimos como una compañía tecnológica con foco comercial. Ya no tenemos un depósito de 13.000 m2 (N.d.R.: Avenida llegó a tener no solo depósitos de distribución sino también 10 locales a la calle).

¿Cómo es la estructura a nivel equipo? 

El sector más grande es atención al cliente; lo siguen el equipo de compras, el comercial y tecnología.

¿Cómo se posicionan en el mercado con competidores como Mercado Libre? 

Competir con Mercado Libre es imposible. Sería como subir el Everest. Mis clientes son el consumidor final pero también el dueño de la “tienda”, ya sea Banco Hipotecario o Banco Industrial. El foco es seguir creciendo en tiendas virtuales.

¿Cómo estaba Avenida cuando empezaron? 

Estaba cesando la operación en los aspectos internos. Entramos sin empleados,  cerrando los contratos de locación; el sitio explotaba y nosotros aparecimos para reflotarlo con un modelo distinto.

¿Y tenían muchos clientes a los que no les llegaban los productos?

Sí, ese fue el principal problema a resolver. Teníamos que apagar el incendio por los proveedores y por los clientes. Lo primero que hicimos fue tratar de que a la gente le llegara lo que compró.

¿Cómo ves Avenida en dos años?

Como CEO, quiero que la empresa siga creciendo. Queremos ser una compañía saludable y que en uno o dos años estemos hablando de dividendos.

¿Estás avocado en un 100% a Avenida? 

Sí. Y si mi mujer y mi hija no me mataran, diría un 200%.

¿Qué traen de la gestión y experiencia de Good People a Avenida? 

En Good People aprendimos cómo no gastar de más, atender a nuestros clientes con una experiencia superadora y poner el foco en la tecnología. Creo que hoy la tecnología es la clave de Avenida.

¿Cuál es el producto más vendido en la plataforma de Avenida?

El colchón.

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