JD.com aprovechó un cambio de fondo en las compras online en China para convertirse en una alternativa confiable a Alibaba.

Afines de año pasado, Richard Liu, fundador y CEO de la tienda online JD.com, llegó a la reunión ejecutiva de las 8.30 con aires de cliente insatisfecho. Había pedido helado por JD y, con espanto, notó que llegó medio derretido. No iba a tolerar un servicio tan malo. Entonces, le anunció al resto de los ejecutivos que no habría más delivery de alimentos hasta que no se solucionara el problema. El tema del helado acaparó el resto de la reunión. Al final, la solución fue meter más hielo en las cajas de envío.

Liu, de 42 años, supervisa el funcionamiento de JD atentamente. Hace unos dos pedidos por día para chequear la rapidez de entrega, la solidez del packaging y la calidad del producto. “Uno debería probar el servicio de su propia empresa todo el tiempo”, dice. “Si no lo hace, los empleados terminan pensando que los valores de la empresa no son más que un par de eslóganes vacíos colgados en la pared”.

Su obsesión por el desempeño es pertinente. El principal competidor de JD es Alibaba, que se hizo famosa (infame, dirían algunos) con Taobao, un mercado de ofertas plagado de baratijas e imitaciones. JD.com es todo lo contrario. Tiene reputación de entregar productos originales, desde televisores hasta vinos y microondas, de manera veloz y confiable, a través de una cadena de abastecimiento bien controlada (y costosa).

Pero a ninguna de las dos les fue muy bien en la Bolsa últimamente.

Desde que Alibaba hizo su oferta pública inicial en 2014, ambas acciones han estado por debajo de la suba del 8,5% registrada por S&P: Alibaba perdió el 3% y JD cayó un 7%. Con la mirada puesta en el futuro, JD está bien posicionada para revertir la tendencia: fue más rápida que la competencia a la hora de aprovechar un cambio de fondo en los gustos de los consumidores chinos. “Los usuarios se volvieron mucho más sofisticados”, dice Chi Tsang, director de investigaciones de Internet en Asia para el HSBC en Hong Kong. “Son más ricos y esperan productos de mejor calidad, un mejor servicio de entrega y una mejor atención al cliente”, completa.

Liu parece haber nacido para este desafío. Empezó en 1998, con un puestito en un bazar de electrónica de Pekín. Su renuencia al regateo y su empecinamiento en vender productos originales fue un problema, hasta que decidió empezar a proveer a otros puestos, pocos de ellos tan surtidos como el suyo. La mortífera epidemia de SRAG (síndrome respiratorio agudo grave) en 2003 fue una bisagra. La gente evitaba los lugares públicos, y ahí Liu se dio cuenta de cuánta gente preferiría comprar desde la comodidad del hogar. Un año más tarde, comenzó a vender sus productos por internet.

Entregas

El servicio de entrega fue inmediatamente problemático. Los clientes se quejaban por demoras o productos que llegaban magullados. En 2007, Liu decidió que JD necesitaba su propia red de logística para poder funcionar bien, lo cual, dice, “allanó el camino para un crecimiento muy veloz en los años subsiguientes”.

Casi todos los productos de JD vienen de una red de 254 depósitos. Hay otra mercadería comercializada por unos 110.000 vendedores autorizados, pero más de un tercio de esas entrega es hecha por JD. De los depósitos, parten cerca de 62.000 empleados que hacen las entregas en motos eléctricas y otros vehículos. El trabajo es ágil: en las ciudades grandes, prometen una entrega en el mismo día para los pedidos hechos antes de las 11 de la mañana. Y, para mantener la buena calidad del servicio y los empleados, JD asegura que el salario del servicio de entrega llega al doble del salario corriente y que pronto empezará a despedir a quienes tengan bajo rendimiento; bastan dos quejas importantes para recibir el telegrama de despido. “Estamos educando a nuestros empleados para que sean respetuosos con cada cliente”, dice Liu.

JD.com, ¿una copia de Amazoñ

En esencia, JD es una combinación china de Amazon y UPS. Liu copió el manual de Jeff Bezos tal cual: gasta sin miramientos. Los costos crecieron por ocho desde 2011 y llegaron a US$ 29.000 millones el año pasado. Además, tuvo una expansión impresionante desde las zonas urbanas a las rurales, experimentó con nuevas tecnologías (a veces, usan drones para llegar a zonas remotas) y creó nuevas unidades de negocios (incluida una sección de finanzas).

Tal como sucede en Amazon, ese gasto se acumula. JD perdió US$ 1.400 millones en 2014, 630% más que en 2011. Alibaba, en cambio, siempre tercerizó sus servicio de venta y entrega, lo cual la ha hecho enormemente rentable. Embolsó más de US$ 15.690 millones a marzo de 2016, casi el cuádruple de ganancias desde 2013.

“Nos vamos acercando a la rentabilidad”, dice Liu. Según los analistas, JD habrá disminuido sus pérdidas en US$ 250.000 millones en 2017, hasta que empiece a rendir ganancias en 2018. “Hoy, los usuarios usan el comercio online primero por calidad, segundo por servicio y tercero por precio. Es el momento justo. Las condiciones son cada vez más propicias”, augura Liu. Habrá que ver si el tiempo le da la razón.

Por Michael Schuman