El emprendedor que creó su propia competencia

28 de Agosto de 2017 - Forbes Argentina

 


FreshBooks era una empresa de software exitosa, pero se estaba volviendo rápidamente obsoleta. Para reinventarse, decidió ser su propia competencia.

La fiesta de fin de año de FreshBooks en 2013 fue todo un éxito: es que la empresa con sede en Toronto había logrado posicionarse como proveedora líder en software online de contabilidad y, un par de semanas atrás, había alcanzado diez millones de usuarios. Para fines de ese año, según estimaciones de FORBES, llegaría a tener US$ 20 millones en ingresos.

Pero su cofundador Mike McDerment sabía que tenían un problema serio: debían reinventarse. De lo contrario, a largo plazo iban a perder cada vez más clientes; incluso corría peligro la existencia de FreshBooks.

Diez años es mucho tiempo para la vida de un software y, aunque el suyo era exitoso, tenía graves problemas de diseño que dificultaban mucho agregar herramientas nuevas e incluso realizar un mantenimiento básico. Como ocurrió con BlackBerry, McDerment se dio cuenta de que iba a aparecer algún competidor con un producto que ofreciera una experiencia de usuario mejor.

Y exactamente eso fue lo que pasó. En enero de 2015, la empresa llamada BillSpring apareció de la nada. Ofrecía a trabajadores autónomos un software online para generar facturas y no tenía ninguno de los problemas técnicos que tenía FreshBooks.

Ahora bien, lo que nadie sospechaba, ni siquiera los empleados de FreshBooks, es que BillSpring era, en realidad, un proyecto de los mismos fundadores: su propia competencia.

Desde el principio, McDerment tuvo un sexto sentido en lo que respecta a las necesidades de los usuarios, en parte porque así fue como se le ocurrió la idea para el producto.

A principios de la década de 2000, él tenía una agencia de diseño con cuatro empleados y, como la mayoría de los dueños de una pyme, se ocupaba de todo. En 2003, en una época ajetreada, estaba preparando una serie de facturas como lo hacía usualmente –abriendo una factura vieja y cambiando los contenidos– pero cometió el error de guardar el documento sin cambiarle el nombre primero. Se dio cuenta demasiado tarde y eliminó la factura que aún necesitaba.

El enojo se transformó en revelación

Sabía que debía existir una forma más sencilla de realizar la tarea. Sin embargo, todos los programas de contabilidad que probó le parecían demasiado complejos o técnicos.

Entonces, con sus escasas habilidades de programación, creó una aplicación simple que permitía visualizar las facturas online. Esa aplicación se convirtió en la esencia de su nuevo negocio.

Con ayuda de un estudiante de doctorado en computación y de un ingeniero en electrónica, McDerment transformó su programa improvisado en un software online de generación de facturas y de seguimiento de gastos para trabajadores autónomos no interesados en aprender todo lo relacionado con temas de contabilidad.

Para mediados de 2006, la empresa tenía casi 1.000 clientes abonados y el ritmo de crecimiento se estaba acelerando: llegó un punto en el cual necesitaban ayuda de gente con más experiencia.

La compañía empezó a contratar a los primeros programadores profesionales, quienes rápidamente descubrieron problemas. “La buena noticia es que ya solucionaron lo más difícil. Fundaron una empresa y tienen un producto que la gente ama y compra. La mala noticia es que ustedes son muy malos en lo tecnológico”, les dijo un asesor.

Aun así, FreshBooks crecía de forma vertiginosa. Hubo un par de intentos de modernizar el software, pero la sensación que tenían era como si estuviesen cambiando las gomas de un auto en movimiento y finalmente se dieron por vencidos.

Empezar de nuevo

La única solución era crear un producto totalmente nuevo. Para eso, era necesario también modernizar el proceso de desarrollo de producto en la empresa. En general, FreshBooks era una empresa inusualmente abierta e innovadora.

Sin embargo, en algunos aspectos era totalmente convencional. Las decisiones sobre el diseño de producto eran tomadas estrictamente con un enfoque verticalista. Para cambiar esto por completo, decidieron aplicar la metodología de design thinking, que contempla la intersección de tres factores: el atractivo de una propuesta de solución, su aplicabilidad tecnológica y su viabilidad económica.

El truco es determinar qué se “desea” que una u otra funcionalidad ofrezca en un producto nuevo. La mejor forma de averiguarlo es preguntar a los clientes. ¿Pero cómo se logra involucrar a los usuarios en el diseño del producto? Entonces invitaron a los usuarios de FreshBooks a que testearan sus nuevos conceptos.

“Les mostramos nuestros diseños a una persona y parecía que todo iba bien”, cuenta McDerment. “Hasta que uno preguntó: ‘¿Esta es la nueva versión? Porque, si están yendo en esta dirección, ya no me interesa seguir trabajando con ustedes’. Me dolió, fue como si me hubiesen clavado un puñal en el corazón. Pero también aprendimos que, cuando escuchás algo así, no hay que reaccionar de manera emocional. Hay que seguir adelante y preguntarse: ¿por qué? ¿Qué está mal? A menudo pasa que descubrís algo táctico que se puede arreglar fácilmente sin comprometer todo el diseño”.

Después de este trabajo preliminar, cuando McDerment preguntó cuánto tiempo llevaría crear una nueva versión de FreshBooks, la respuesta de su equipo fue dos años y medio. “De ninguna manera”, respondió. “Si pensás que necesitás dos años y medio, van a ser siete. Si lleva tanto tiempo, entonces no lo hacemos”.

Tras esta advertencia, la gerenta de producto senior Melina Stathopoulos armó un equipo scrum para que se dedicara full time a la primera parte del prototipo, que se centraba en la función de creación de facturas, y al final llevó tres meses programarlo.

El objetivo del prototipo era demostrar que la visión de McDerment sobre el tipo de experiencia de usuario que quería se podía concretar. Pero la estimación más optimista todavía preveía un año y medio de producción total.

Entonces Warren Faleiro, director de tecnología de la empresa, contó acerca del concepto “producto mínimo viable”, con el que se había familiarizado en Silicon Valley: un producto que solo tiene una cantidad suficiente de features que puedan atraer a los primeros usuarios que a su vez brinden información sobre el producto. Al menos esta estrategia les permitiría lanzar rápido un producto al mercado.

McDerment tenía sus dudas: “Si cometés errores, que seguro va a pasar, corrés el riesgo de perder la confianza de la gente que más necesitás. Cuando un usuario deja de comprar un software, no vuelve a hacerlo nunca más”.

Alguien sugirió lanzar el producto en Alemania o Australia. Otra idea fue comercializar el producto a través de una nueva entidad llamada FreshBooks Labs, y así por lo menos quedaría claro que el product estaba en desarrollo.

McDerment de pronto tuvo una idea: “¿Y si creamos otra compañía que compita contra nosotros?”.

Le comentó esta idea a Faleiro. Quien inmediatamente empezó a pensar en cómo podía ayudar a que el equipo de desarrollo asumiese la actitud mental adecuada para encarar el proyecto, y les pidió que pensaran en él como si fuese una start-up y él fuera el inversor. Les dijo: “Tienen cuatro meses y medio. Si logran lanzar el producto al mercado en ese tiempo, les doy el dinero. De lo contrario, estoy fuera”.

Acordaron ponerle el nombre BillSpring a la nueva empresa y crearon una página web. Para impedir que nadie se enterara de la conexión entre las dos empresas, constituyeron una nueva sociedad y contrataron a un abogado para que redactara los nuevos términos de servicio y la política de privacidad.

Terminaron de programar el producto mínimo viable un par de días antes del plazo estipulado. A las diez de la mañana del 15 de enero de 2015, lanzaron el producto y empezaron a generar tráfico hacia la página web a través de la compra de palabras clave en Google.

Durante el primer año, ofrecieron el servicio de forma gratuita. Por fin, los diseñadores y programadores tuvieron la oportunidad de testear su producto en el mercado y aprendieron mucho de todo el proceso.

Para otoño de 2015, McDerment veía que solo era cuestión de meses hasta que BillSpring estuviera listo para ser presentado como el nuevo FreshBooks. Le informó a todos que el 2016 debía ser el año del cambio, y en enero BillSpring empezó a cobrarle a sus nuevos usuarios. Cuando se registró el primer cliente pago, hubo gritos de alegría.

El 2 de febrero, McDerment publicó una carta abierta a los clientes de FreshBooks para informarles que la empresa había estado programando un nuevo FreshBooks durante los últimos 18 meses. En la carta respondía las preguntas que él pensaba serían las más comunes: ¿Por qué están haciendo esto? ¿Van a cambiar los precios? ¿Va a ser compatible con la versión antigua? Puso énfasis en que los usuarios podrían elegir entre usar el nuevo FreshBooks o continuar usando lo que él llamó la versión FreshBooks Classic.

En febrero, se informó a los clientes de BillSpring que su servicio ahora se llamaba FreshBooks. No hubo ninguna queja. En marzo, algunos equipos scrum empezaron a testear el nuevo FreshBooks con 5% de la gente que entraba a la página web por primera vez.

Los equipos querían ver las diferencias entre los clientes potenciales de FreshBooks y los de BillSpring.

Los primeros eran un poco más sofisticados, sus empresas estaban más establecidas y necesitaban más funcionalidades. “Así que aprendimos cosas nuevas que no podríamos haber aprendido con BillSpring”, apunta McDerment.

Se les ocurrió además un plan para persuadir a los clientes a que cambiaran de software mostrándoles adelantos del nuevo FreshBooks. Creían que cuando un usuario decidía probar el nuevo producto, la transición debía ocurrir rápido; si se tardaba más de un minuto, los clientes se darían por vencidos y volverían a la versión clásica.

Por eso, dividieron a los clientes en grupos según cómo usaban la versión clásica y en los features que necesitaban. Una vez que el programa tenía todas las funciones que estaban acostumbrados a utilizar, se los invitaba a probar el nuevo FreshBooks.

De este modo, el lanzamiento se fue haciendo en distintas etapas y todavía está en proceso. Si se les da la posibilidad de elegir, dice Matthew Baker, vicepresidente de planeamiento estratégico, la mayoría de los usuarios elige el nuevo FreshBooks.

Al fin y al cabo, McDerment logró proclamar a FreshBooks como él quería: un software “ridículamente sencillo de usar”. Pero aún más importante era el hecho de que ahora FreshBooks podía agregar features y optimizaciones semanalmente.

Además el proyecto ofreció una recompensa significativa para todos los involucrados que no se podría haber predicho. “Cambió el ADN de la empresa”, dice McDerment. Esto ocurrió en parte porque los miembros del equipo BillSpring “se olvidaron de FreshBooks”, tal y como Faleiro les había pedido que lo hicieran.

Al crear una empresa por separado, se sintieron libres de tomar riesgos que probablemente no habrían tomado si hubiesen continuado pensando como empleados de FreshBooks.

Pero principalmente cambió el ADN porque la gente trabajó de forma totalmente diferente. Para fines de 2016, todos los diseñadores de producto y programadores de la empresa estaban trabajando en equipos scrum, y estaban en contacto con alrededor de 2.000 usuarios por año.

La integración de los clientes al proceso de desarrollo de producto le otorgó a los empleados una nueva perspectiva sobre su trabajo. “Siempre tuvimos una relación estrecha con nuestros clientes”, dice el manager de producto Adam Davidson, “pero la cercanía que podemos obtener con ellos durante este proceso es definitivamente algo nuevo”.

La empresa siguió creciendo rápidamente y se estima que los ingresos anuales van a superar los US$ 50 millones este año. El proyecto en su totalidad, estima McDerment, habrá costado más de US$ 7 millones.

¿Valió la pena?

Por un lado, ya no duda de la habilidad de supervivencia de FreshBooks. Y por otro, cree que BillSpring hizo evolucionar a toda la compañía. “Antes teníamos un producto fuerte, pero no lo considerábamos de primera clase, aunque aspirásemos a ello. Teníamos que crear BillSpring para poder alcanzar este nivel”.

Por Bo Burlingham

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