En medio de una guerra por el talento, las empresas aplican innovadoras prácticas inspiradas en el “lente” del marketing para fidelizar a sus colaboradores. El empleado es el mejor cliente.

En los últimos años, el vínculo entre empleadores y empleados dejó de ser una mera relación transaccional donde uno entrega su trabajo durante una cantidad de horas a cambio de un salario y determinados beneficios. Para atraer al talento ?cada vez más escasó y satisfacer las demandas de nuevas generaciones, los líderes del capital humano debieron abandonar su rol administrativo y centrarse en las personas. Se adoptaron entonces estrategias y tecnologías más propias del Marketing, para aplicarlas al público interno y así fidelizarlo.

Así es que generar una buena experiencia para los empleados (“employee experience”) parece ser hoy la tendencia ineludible en Recursos Humanos, y va más allá de ser un slogan para colgar en la página web corporativa. Los expertos coinciden en que empleados satisfechos trabajan mejor y se quedan más tiempo en la empresa, reduciendo la rotación y su alto costo financiero.

Desde la digitalización de trámites como pedidos de vacaciones o licencias por enfermedad hasta capacitaciones mobile y carteras de beneficios personalizadas, son muchos los ejemplos de cómo las empresas argentinas ya llevan a la relación con sus colaboradores el lente que primero aplicaron al vínculo con sus clientes. A continuación, las principales tendencias.

Tecnología con factor humano

En la medida en que las personas se acostumbraron a comprar online, realizar trámites por homebanking, a manejarse con aplicaciones como Uber o servicios como Netflix, encontraron que la experiencia de su vida privada difería de la burocracia y lejanía que percibían en sus ámbitos de trabajo. Estos cambios generaron expectativas sobre el ámbito laboral, a lo cual los más jóvenes sumaron la demanda de mayor feedback.

Las áreas de gestión de capital humano se abocaron entonces a generar soluciones más digitales, cercanas y personalizadas, que pusieran también en uso el enorme caudal de información que tenían sobre su gente y de potenciales incorporaciones. Se apoyaron en tecnología de analytics, big data, robots (o “bots”) e inteligencia artificial.

Un caso es el de IBM y su plataforma Watson, que combina analítica de datos con tecnología cognitiva.

Según explica Cecilia Rodríguez, directora de Recursos Humanos de IBM Argentina, se trata de un robot que reconoce datos estructurados y no estructurados a partir de los cuales genera hipótesis (“razona”) y que, además, se retroalimenta con el uso. Es decir, va “aprendiendo” y volviéndose más eficiente. Así, por ejemplo, Watson se utilizó para desarrollar el sistema de e-learning de IBM que, al mejor estilo Netflix, recomienda cursos de acuerdo al perfil de cada uno.

Además de capacitación y desarrollo de carrera, este tipo de soluciones, asegura Rodríguez, se usan para selección y retención de talentos ?“para encontrar a los mejores porque el talento es escaso, y hacer de ese proceso algo que encante a esas personas”? y para tareas administrativas rutinarias que ahorran tiempo a los analistas del área para dedicar a roles de valor agregado.

En la consultora Accenture, advierten el mismo panorama: “En lo que es back office, ya hay bots que permiten reemplazar horas que se invertían en tareas transaccionales. Esa gente se reorientó a brindar coaching, asesorar a los candidatos y a estar más cerca de las personas. Mientras que la carga de datos la hace un robot y además la completa en un 25% del tiempo que le llevaba a las personas”, advierte Alejandra Ferraro, directora ejecutiva de HR de la firma para Latinoamérica.

En esta región, por ejemplo, la consultora desarrolló un robot que facilita la carga de las horas de consultoría facturadas a cada cliente.

Este desarrollo está siendo llevado por Accenture a otras geografías. Sin embargo, Ferraro advierte que desde las áreas de capital humano se deben generar dos tipos de experiencias, una hacia el empleado y la otra hacia el talento disponible: “Ambas deben ser de alto impacto, transformadoras y personalizadas”.

No es un tema menor para una empresa con 8.000 colaboradores en el país, que recluta unas 150 personas por mes. Para personalizar ese proceso, Accenture no solo multiplicó su presencia en redes sociales sino que creó una “recruiting app” que asiste al candidato para que sepa llegar al lugar y conozca en qué sala y quién lo va a entrevistar, amenizando así el proceso.

Donde el talento esté

Un claro signo del cambio en la relación entre el empleador y el empleado es la necesidad de ir a buscar el talento ahí a donde éste se encuentre, ya sea físicamente o a través de Internet.

Un ejemplo de esto es el nuevo Centro de Talento que montó ManpowerGroup Argentina.

La consultora invirtió $16 millones en estas instalaciones que responden a un nuevo modelo de gestión: más de la mitad de los espacios están pensados para tomar entrevistas a distancia, realizar asesorías personalizadas, responder por chat, Skype o WhatsApp cualquier consulta, facilitar el acceso a 12.000 horas de capacitación online, etc. Todo apunta a agilizar la selección, que en muchos casos ya no requiere que las personas se trasladen hasta una sucursal para ser considerados para una posición abierta.

“Esto permite resolver inquietudes de forma instantánea, tener una mayor llegada y captar candidatos aunque no estén buscando empleo activamente”, explica Marcela Romero, Gerente de Talent Permanent de ManpowerGroup.

Incluso, todos los trámites de contratación se digitalizaron, y los colaboradores ya contratados pueden, por ejemplo, tramitar una baja por enfermedad o licencia tan solo enviando una fotografía del certificado médico desde su celular. “Este tipo de iniciativas priorizan a la persona, buscando generar la mejor experiencia para los candidatos y propiciando las condiciones para una interacción fluida”, añade Romero.

La consultora planea abrir otros dos Centros de Talento en Morón y Monte Grande, para garantizar la eficiencia del reclutamiento en esas zonas del conurbano, y cuenta con centros de reclutamiento móviles que se trasladan a los lugares donde se encuentran los candidatos.

Cuestión de feedback

Parte del viraje al enfoque “people centered” se evidenció en los cambios de nombre que sufrió el área de Recursos Humanos, que pasó a ser un “departamento de personas” y, en algunos casos, hasta a tener gerentes de felicidad. Asimismo, algunas firmas ya cuentan con profesionales específicamente dedicados a evaluar y mejorar la experiencia de los empleados.

Mercado Libre es una de ellas desde principios de este año, aunque el nombramiento de Natalia Mileo como gerente senior de Cultura & Experiencia del Empleado fue, según ella misma describe, “una evolución” de lo que venían haciendo: “Siempre tuvimos este enfoque pero, a medida que fuimos creciendo ?hoy que tenemos más de 4.600 empleados en la regióñ, necesitamos estructurarlo y estamos trabajando en medir para potenciar las experiencias”.

Por caso, en la compañía de e-commerce se realiza la medición general de clima y compromiso pero, además, se evalúan aspectos puntuales como la recepción que tienen las meriendas saludables o cómo pasan los colaboradores su cumpleaños en la oficina.

De acuerdo a Mileo, tener un responsable de “employee experience” permite “medir y hacer un seguimiento, detectar alertas y generar una dinámica de retroalimentación”: “Así como nuestra compañía pone en el centro al usuario, nosotros tenemos el foco en el empleado para generarle valor desde todo lo que se hace en la organización”, concluye. Lo que ilustran estos ejemplos es que el vínculo dejó de ser meramente administrativo y transaccional para constituirse en un rol estratégico.

El empleado elige, es el mejor cliente

El salario emocional que se otorga para mejorar la compensación total puede ser la clave para que las personas elijan permanecer en una compañía o irse a otra. En esa línea, las grandes empresas que tienen ya carteras de beneficios bien nutridas se preocupan por reemplazar el set estándar (que era para todos los colaboradores por igual) por la posibilidad de que cada persona seleccione lo que prefiere.

Por ejemplo, la empresa de desarrollo informático redbee adoptó recientemente los principios de las organizaciones Teal, en las que las decisiones se toman de manera compartida.

Para el segundo trimestre de 2017, la empresa decidió que los empleados se organizaran para definir en qué se gastaría el monto destinado a beneficios.

Durante un mes, lo debatieron en sesiones grupales, emails y cadenas de WhatsApp. Se definió la implementación de los “redbee pesos”: cada empleado tuvo el equivalente del dinero disponible por persona para apoyar las propuestas. La compañía también llevó la metodología participativa a la selección de personal con un “hireton”, gracias al cual los equipos de trabajo tuvieron la tarea y la responsabilidad de identificar y atraer a quienes formarán parte de la compañía.

“El principal objetivo es que aprendamos y ganemos experiencia. Y esto nos lleva al concepto de inteligencia colectiva, que está dentro de esta búsqueda que estamos haciendo al incorporar cada vez a más personas en la toma de decisiones, para que estén enriquecidas por la mirada de muchos”, reflexiona Guillermo López, COO de redbee.

Otra opción son las cuponeras de descuentos, que se reciclaron en el ámbito laboral. CuponstarHR es una de ellas y se utiliza en 200 empresas de Argentina. A través de una plataforma que cada compañía diseña con su “look & feel” y una aplicación mobile, los colaboradores acceden a promociones en 500 comercios, en rubros como gastronomía, salud, fitness, espectáculos y entretenimiento.

Agustín Perelman, Business Development Manager de Bondacom (creadora de Cuponstar) indica que “un programa de bienestar laboral de este estilo genera aumento de sentido de pertenencia y satisfacción, mejora la calidad del trabajo, incrementa la productividad y potencia el clima laboral, reduciendo la rotación”.

Employer branding

Parte del rediseño de estrategias de Recursos Humanos requirió la generación de experiencias de marca orientadas a los colaboradores. “El employer branding es un concepto relativamente nuevo, que surge en los 90 pero empieza a tomar mayor impulso a partir de la incorporación de la generación Y al mercado laboral, ya que son ellos quienes imponen el paradigma de ser quienes eligen el lugar en el que quieren trabajar”, detalla Maximiliano Schellhas, director general de Staffing de Randstad en Argentina.

La consultora evalúa todos los años la “salud” de las marcas de los principales empleadores en la Argentina. Aseguran que una correcta gestión de este aspecto tiene “incidencia directa” en los costos de reclutamiento y administración, ya que una marca atractiva se traduce en menores esfuerzos para atraer y retener empleados.

“Las mejores prácticas tienen que ver con la consistencia para construir y transmitir una imagen fidedigna con la identidad y la cultura organizacional de la empresa, de manera de sumar personas que compartan los valores y la forma de trabajar”, asegura Schellhas.

¿Qué evalúan las personas sobre los empleadores? De acuerdo al último informe de Randstad, en primer lugar buscan “un ambiente de trabajo agradable” (54%), en segundo el “desarrollo profesional” (49%), y en tercer puesto la “seguridad laboral a largo plazo” (46%).

Como en casa

Las oficinas no dejarán de existir, pero cada vez más incluyen espacios para el esparcimiento de los colaboradores. Ocho de cada diez argentinos relevados en un estudio de Adecco aseguraron que su rendimiento laboral crecería de contar en su lugar de trabajo con instancias de ocio ?aunque el 70% dice no tener esta posibilidad en su actual empleo.

“Hay que tomar en cuenta que la productividad va en relación directa con otros factores, como la salud y situaciones de estrés, ansiedad e incluso conflictos con colegas que pueden incrementar los niveles de ausentismo”, remarca Pablo Liotti, Gerente de Marketing y Comunicación de Adecco Argentina. Y remata: “Muchas empresas comienzan a entender que estos espacios sirven, entre otras cosas, con darles a los empleados una opción donde puedan vincularse, hacer una pausa, distenderse, sin que esto suponga salir de las instalaciones”.

Por Paula Krizanovic