El talento oculto

7 de Enero de 2019 - Juan Francisco Gómez

 


Las empresas se quejan por la falta de candidatos, pero no son pocas las que están buscando solo en la mitad de la población: la masculina.

Muchas organizaciones dicen sufrir dificultades para encontrar nuevos talentos para sus puestos de liderazgo. Es que hoy, en tiempos de supremacía millennial, es cada vez más el candidato quien elige dónde trabajar, y no al revés. Y los candidatos de alto rendimiento (el “top talent”) demandan que quieren trabajar en empresas con una cultura organizacional dinámica, con valores transparentes, que sea inclusiva, diversa e innovadora… Pero no todas responden a eso. A su vez, las organizaciones les piden a sus líderes tener expertise en nuevas tecnologías pero también mindset emprendedor, con capacidad de aprendizaje creativo y mirada innovadora que pueda responder en tiempo real a los desafíos. Y no todos los candidatos están a la altura.

La incongruencia entre las expectativas de las organizaciones y las demandas de los candidatos da como resultado esta “falta” de talento. Pero un punto interesante es que muchas empresas –todavía hoy– buscan talentos solo en la mitad de su población: la masculina. Según datos de la Organización Internacional del Trabajo, solo el 4,2% de los puestos en la alta dirección son ocupados por mujeres. La brillante mitad de la población se encuentra todavía con dificultades para ser considerada en puestos de trabajo de alto mando directivo.

A nivel local, un estudio sobre diversidad de género realizado por Adecco Argentina en 2017 arroja que el aumento de la participación de mujeres en el ámbito laboral no logró reducir la brecha en la participación igualitaria de ambos géneros en la actividad y el empleo. Alexandra Manera, directora de Recursos Humanos de la consultora, aporta que, sobre una investigación regional sobre la situación actual y el rol de la mujer en el mercado laboral argentino, solo cuatro de cada diez puestos de alta dirección son ocupados por mujeres y que, si bien la proporción aumenta levemente al consultar sobre mandos medios (41%), no dejan de ser porcentajes que pueden ser mejorados. Al consultar con una pregunta abierta sobre cuál es la raíz del problema, los prejuicios y la discriminación (32%) aparecen como los factores que tendrían mayor incidencia, seguidos por los aspectos organizacionales de las empresas (23%). “Las costumbres y los preconceptos suelen presentar barreras reales e intangibles para el desarrollo de carrera de las mujeres. Según los estudios que realizamos en el marco de la campaña

Y esto no es todo. Un informe realizado por PwC sobre políticas que favorecen la promoción de las mujeres a puestos de liderazgo dio como resultado que el 60% de las mujeres encuestadas fueron interrumpidas o ignoradas durante una reunión. Una proporción similar alega que se le dio crédito a alguien más (un hombre) por una idea que ellas habían tenido inicialmente. Más preocupantes aún son los episodios de acoso y discriminación: el 43% manifestó haber experimentado situaciones de bullying y lenguaje inapropiado, mientras que un 36% sufrió insinuaciones sexuales y un 28% padeció acoso físico. Así las cosas, para Karin Reise, socia de PwC Argentina, está claro que “ofrecer alguna forma de flexibilidad en el trabajo no es suficiente para que las mujeres progresen en sus carreras, y es importante hacer frente al estigma y estrechamiento de oportunidades que frecuentemente se asocian a ello”.

“El talento está subutilizado cuando se le asignan tareas poco atractivas que desmotivan a la persona y no liberan su potencial, haciendo que no rinda lo que debería según sus capacidades reales. O cuando los superiores se conforman con que la persona solo realice el trabajo para el que fue contratada y no se crean los espacios necesarios para que aporte ideas o mejoras”, agrega Manera.

Parecería ser que la respuesta frente a la actual “escasez de talentos” se podría encontrar en la diversidad, pero el problema está en que no todas las organizaciones se encuentran preparadas para eso. Karen Greenbaum, CEO de la Asociación de Consultores de Búsqueda Ejecutiva y Liderazgo (AESC), explica que mucho del trabajo que realizan a la hora de proponer candidatos es asesorar a las empresas según su cultura organizacional. ¿Están preparadas para la inclusión y la diversidad? Si la respuesta es no, ellas deberán decidir si cambian sus expectativas con relación a su búsqueda, o si deciden realizar un cambio más profundo.

Cristina Bomchil, directora ejecutiva de Valuar, plantea que “las compañías tienen que esforzarse por ser atractivas, siendo flexibles en cuanto a los horarios, aceptando un universo diverso y abiertas a escuchar a sus colaboradores”. Y amplía: “Deben tener una actitud positiva frente a los continuos cambios y a la disrupción, no solo tecnológica, sino de la mentalidad y expectativas de las jóvenes generaciones. No se trata solo de diversidad, sino también de inclusión e integración”. Para Greenbaum, la respuesta se basa en imaginar dos grupos de líderes. En uno hay personas que trabajaron juntas por 20 años, vienen del mismo contexto y formación, y son todos del mismo sexo y edad. En el otro, hay personas con diferentes contextos, formación, sexos y edades. ¿Cuál es más probable que desarrolle ideas innovadoras? A su vez, si solamente se incorpora a una persona que piensa distinto dentro de un grupo donde todos piensan igual, probablemente no tenga éxito. Por eso, hay que asegurarse de que la organización se encuentre preparada para el cambio. No alcanza con contratar a una sola persona para cumplir con el porcentaje de diversidad.

Si las organizaciones quieren sobrevivir en este mundo “falto de talento”, deberán entender que la diversidad y la integración son importantes, no solo desde un punto de vista social, sino también desde el punto de vista del negocio.

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