El lugar al que todo vuelve

12 de Julio de 2018 - Susan Adams

 


Optoro está construyendo un negocio multimillonario ayudando a las empresas a manejar la montaña de mercadería rechazada en los Estados Unidos. Una de las startups que se convertirá en unicornio según FORBES.

En el depósito de 300.000 metros cuadrados de Optoro, en las afueras de Nashville, durante una agobiante tarde de calor de fines de agosto, Susan Cohan escanea el código de barras de una caja de cartón que contiene 97 bikinis de crochet de color rosa. El corpiño se vendía a US$ 27,99 y la bombacha a US$ 19,99 en una de las grandes tiendas minoristas más populares de Estados Unidos. Pero las bikinis no lograron venderse. El software de Optoro le dice a Cohan que dirija la caja a Bulq.com, un sitio web manejado por la propia Optoro, que vende a granel a pequeñas tiendas familiares de ofertas y tiendas de precios bajos online. Las bikinis se venderán a un 20% del precio minorista, dice Tobin Moore, el fundador y CEO de Optoro, de 35 años. “La gente no va a comprar bikinis en septiembre”, explica.
Esos trajes de baño y las otras 50.000 cajas de productos devueltos y rechazados que están en el depósito de Optoro representan un terrible dolor de cabeza para los minoristas y los fabricantes. De los US$ 3.300 millones que los estadounidenses gastaron en mercaderías en 2015, devolvieron el 8%, o US$ 260.000 millones, de acuerdo con las cifras más recientes de la Federación Nacional de Minoristas. Eso no incluye a los productos que nunca abandonaron los estantes de la tienda, como las bikinis de color rosa.
Mientras que los sitios de e-commerce como Amazon y Zappos obligan a los competidores a igualar sus devoluciones gratuitas y reembolsos totales, incluso para los productos dañados, los minoristas están desesperados por encontrar una manera de salvar el valor del stock devuelto que les llega a raudales. La estimación de las devoluciones en e-commerce varía entre el 25% de todos los productos comprados online y el 50% para ropa.
Según Moore, Optoro ofrece la mejor solución. Los algoritmos que alimentan su software basado en la nube obtienen los datos de los precios fijados por otros proveedores online que venden los mismos o similares productos devueltos o sobrealmacenados, y los lectores del código de barras indican a los empleados del depósito que dirijan ese producto al canal que recuperará la mayor cantidad de efectivo.
La opción favorita es enviar los productos rechazados de vuelta a las tiendas, pero eso es posible solo para menos del 10% de la mercadería que procesa Optoro. Los minoristas ya han seleccionado la mayor parte del 20% de las devoluciones que pueden volver a ingresar al stock (incluyendo productos sin abrir, en condiciones inmaculadas, que todavía pertenecen a la oferta de esa temporada). La siguiente mejor opción es, o bien devolver los productos a los fabricantes, o venderlos directamente a los clientes en el sitio de ofertas de Optoro, Blinq.com, o a través de tiendas online que Optoro tiene en Amazon e Ebay, sobre las cuales Moore dice que pueden traer 70 centavos por cada dólar minorista. Ejemplo de esto es lo que sucedió en el depósito de Tennessee con un parlante inalámbrico y recargable de jardín, de Solar Stone, con la forma de una gran piedra gris, que se vendía al público por US$ 129,99. El parlante se derivó a Blinq.com para venderse a US$ 88,49. El software de Optoro también dirige productos a otros canales, como recicladores y obras de caridad.
Moore dice que antes de lanzar Optoro, hace siete años, la mayoría de los grandes negocios minoristas dependían de una mescolanza de canales ineficientes que encauzaban los productos hacia varios intermediarios que, a su vez, los enviaban a tiendas de saldos, como Big Lots u Ollie’s Bargain Outlet, así como a mercados de pulgas y casas de empeño. Mediante este antiguo sistema, los minoristas recuperaban a veces apenas 5 centavos de dólar por sus ventas. A menudo, simplemente tiraban los productos devueltos en contenedores y pagaban para que pasaran a retirarlos.

Moore, alto y desgarbado, vestido con una camisa blanca de tela Oxford, jeans azul marino y zapatos de vestir marrones con cordones, lanzó la empresa precursora de Oporto desde su dormitorio universitario en Brown University a principios de 2004. Ebay había surgido hacía menos de una década, y Moore vio la oportunidad de ayudar a los vendedores a incluir listas de productos usados en el sitio. Por un recorte del 30% en el precio de venta, reemplazaría al proveedor, ocupándose de todo, desde las fotos y las descripciones de los productos hasta el precio y el envío. Convocó a Justin Lesher, un amigo de la secundaria del colegio de varones St. Albans, en Washington D.C., que trabajaba desde su dormitorio universitario en Penn.
Después de graduarse esa primavera, ambos se mudaron con sus padres a Washington D.C. y estuvieron sin cobrar un sueldo durante dos años. Manejaban el negocio desde un altillo arriba del garaje de la casa de Moore antes de abrir una tienda de 1200 metros cuadrados en Georgetown. El verano siguiente Moore convenció a Adam Vitarello, otro amigo del St. Albans que acababa de graduarse en Brown, de que abandonara el trabajo que había aceptado en AIG y los ayudara a manejar el negocio, al que llamaron eSpot (Vitarello es el presidente de Optoro en la actualidad; Lesher abandonó la compañía en 2011).
Para financiarse, pidieron un préstamo de US$ 350.000 en 37 tarjetas de crédito con una tasa de interés cero. Tuvieron suerte con la cobertura mediática local y lograron algunas buenas ventas, incluyendo un Mustang de 1965 y un Rolex de US$ 100.000. Los minoristas del vecindario comenzaron a utilizar eSpot para vender productos devueltos y excedentes de stock. Eso provocó una epifanía: “Nos dimos cuenta de que las grandes tiendas minoristas tenían el mismo problema que esos pequeños minoristas –dice Moore–. Vimos un problema enorme en el que nadie se estaba focalizando y para el que no había ninguna solución”.
Pero Moore no había elegido el momento oportuno. En 2008, la crisis financiera había golpeado duro y los bancos habían aumentado al 30% la tasa de interés de las tarjetas de crédito de eSopt. Frente a la perspectiva de la bancarrota, Moore elaboró una presentación breve del proyecto y empezó a tratar de recaudar dinero. Asistió a más de 100 reuniones con inversores en la zona de Washington D.C. antes de conseguir a su primer ángel, Nigel Morris, el cofundador de Capital One Financial Services, que comprometió US$ 1 millón a través de su empresa de inversiones QED, en Alexandria, Virginia. “A Nigel le gustó que estuviéramos obteniendo datos y realizando análisis para hacer cambios en una industria antigua”, cuenta Moore. Contrataron a tres programadores, que tardaron casi dos años en crear un sistema de software y escáner, y en 2010 lanzaron el nuevo negocio con el nombre de Optoro.

Marcha atrás

A Moore le gusta referirse a Optoro como la única compañía que puede dominar lo que en la jerga de los negocios se conoce como “logística inversa”, pero la Asociación de Logística Inversa (RLA, por su sigla en inglés), un grupo comercial compuesto por más de 100 miembros, ha existido desde 2002. Según el director ejecutivo de la RLA, Tony Sciarrotta, los minoristas y fabricantes despliegan sus negocios entre varios jugadores, muchos de los cuales tienen especialidades de nicho. Por ejemplo, HYLA Mobile, con sede en Texas, que acepta teléfonos celulares rechazados de fabricantes como Samsung y minoristas como Best Buy, y los vende con grandes descuentos en el mercado internacional. En 2015, FedEx adquirió a uno de los grandes competidores de Optoro, Genco, por US$ 1.400 millones.
Con arrogancia, Moore suele presentar a Optoro en la conferencia anual de RLA en Las Vegas. En 2012, firmó con su primer cliente minorista importante, BJ’s Wholesale Club, un rival de Costco que vende productos baratos a sus miembros a través de su red de depósitos en el este de los Estados Unidos. El contrato con BJ’s le dio a Moore un segundo empujón para recaudar dinero. A fines de 2012, convenció a Grotech, una firma de capitales de riesgo de Washington D.C., de que condujera una inversión de US$ 7.500 millones, y siete meses más tarde Revolution Growth, la empresa de capitales de riesgo dirigida por el multimillonario Steve Case, cofundador de AOL, encabezó una ronda de US$ 23,5 millones. “Este mercado es enorme y seguirá creciendo”, dice Ted Leonsis, socio de Revolution y miembro del directorio de Optoro. “No será un juego de suma cero”.
Optoro ha recibido una inversión de capital de US$ 129 millones, incluyendo la participación de Generation Investment Management, el grupo de capitales de riesgo con sede en Londres cofundado por Al Gore, a cuyos gerentes les gustó la promesa de Optoro de mantener la mercancía fuera de los rellenos sanitarios. A eso se sumó una ronda de US$ 46,5 millones en diciembre de 2016, que incluyó a UPS, que planea presentar el negocio de Optoro, cuando corresponda, a sus miles de clientes minoristas, según dice Ken Rankin, el director de estrategia corporativa de la compañía.
Moore admite que algunas empresas, en especial Amazon y su subsidiaria Zappos, cuentan con eficientes sistemas internos para procesar las devoluciones de productos. Amazon, sin embargo, ha recurrido a Genco (que ahora se llama FedEx Supply Chain); también cuenta con liquidadores para que retiren la mercadería rechazada de sus depósitos, además de ofrecer productos usados y de “caja abierta” directamente en su sitio.
Hay muchos otros negocios de logística inversa, aunque los minoristas y los fabricantes se rehúsan a hablar de ese tema. Prefieren que los consumidores se enfoquen en adquirir productos nuevos y no quieren atraer la atención de los inversores al pozo de dinero cavado por las devoluciones y el excedente de stock en busca de compradores. De los 30 clientes de Optoro, solo un puñado, incluyendo a Home Depot, Best Buy, Target y Jet.com, permiten a Optoro que haga pública la relación que mantienen, y ninguno aceptaría oficialmente una entrevista para esta nota.
Al igual que sus clientes, Moore no hace públicos los números de Optoro, salvo para decir que espera que los ingresos del próximo año dupliquen los de este –que están en camino de duplicar los del año pasado– y para comentar que Optoro procesará productos por un valor de venta total de US$ 1.000 millones el año próximo.
Optoro obtiene ingresos de distintas maneras. La mayor parte de los clientes que utilizan el software paga cánones de licencia mensuales. Cuando vende productos en Blinq y Bulq, Optoro retiene entre el 15% y el 50% del monto que recupera para sus clientes, que varía entre 20 y 70 centavos por cada dólar minorista.
FORBES US calcula que los ingresos de Optoro en 2017 han sido de más de US$ 50 millones. Con un personal de 220 empleados que sigue creciendo, en su sede central de la zona céntrica de Washington D.C., y su contrato con los más de 100 trabajadores en su depósito alquilado de Tennessee, los costos generales son fundamentales, y Optoro está apostando su capital de inversión en el crecimiento: “No estamos en la etapa de optimización de ganancias”.

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