Dolores Fernández Lobbe, CEO de Walmart:”En 2020 vamos a crecer”

27 de Septiembre de 2019 - Forbes Argentina

 


Es la primera mujer en ocupar el cargo en Argentina y la segunda en el mundo. Dirige 92 sucursales y a más de 10.000 empleados. Cómo resucitar después de la tormenta.

Todavía no cumplió sus primeros 100 días como gerente general de Walmart. “Van dos meses y medio pero parece una vida”, dice Dolores Fernández Lobbe, la segunda mujer en ocupar ese cargo en la historia global de la empresa. Aquí lidera una operación que abarca 92 sucursales y más de 10.000 empleados. Licenciada en Administración de Empresas por la UCA, con un pasado en Esso, Banco Río, McKinsey y Falabella, Fernández Lobbe protagoniza, junto a otras ejecutivas y empresarias, esta edición especial de Mujeres Power, temática insoslayable en un reportaje que incluye, por supuesto, estos tiempos volátiles.

Al momento de esta charla el dólar escala los $ 60. ¿Proyectaban esta aceleración de conflicto?

Ahora en septiembre tengo que ir a presentar el plan estratégico de Argentina a cinco años…

¿Es más fácil hacer el plan del 2024 que el del año que viene?

Es más fácil hacer el de los cinco años que el de los próximos seis meses.

Foto: Leandro Sánchez

¿La casa matriz lo comprende?

Hay que explicar y dar contexto de lo que pasa en Argentina. Eso pasa y eso estamos haciendo. Tratamos de fortalecer los pilares que no se alteran. En nuestra industria, el margen es muy chiquito. Estamos dentro de los diez empleadores más grandes de Argentina, con mucha mano de obra, y tenemos que generar estabilidad.

¿Cómo intentan hacerlo?

Los grandes pilares no cambian. Nosotros aprendimos a gestionar este contexto. Tenemos el equipo correcto para hacerlo. Nuestra marca propia es fundamental. Hoy, con el contexto económico, tomó una relevancia enorme: ofrecemos productos de buena calidad y buenos precios y el cliente lo valora.

¿Cuál es la diferencia de precios con las primeras marcas?

Entre 20% y 30%. Nuestra marca ya está en 200 puntos básicos y pasó de una participación de 6 a 18 puntos, creció más que el mercado.

¿Esta crisis les deja una categoría nueva, un nuevo negocio o una oportunidad pasajera?

El cliente cada vez es más racional. A la gente ya no le gusta poner plata, prefiere ahorrar e irse de viaje. Aunque creo que el consumo va a volver a repuntar, esa es una tendencia que va a seguir.

¿Cómo resiste el negocio con tres años de caída del consumo?

Estamos a nivel del consumo per cápita del 2002 en el mercado en general.

¿Y esto se reflejó en las PASO?

Los datos de consumo salían en todos lados pero, además, volvió a crecer la informalidad. La gente empezó a comprar a granel. En vez de un kilo de arroz, van y compran de a 200 gramos o lo que pueden.

Alberto Fernández promete, si es electo, un incentivo al consumo. ¿Sería positivo para el negocio?

Me encantaría que se impulsara el consumo de la manera correcta: derivando al canal formal y no a una feria equis, que no paga impuestos, con trabajo en negro… Pero el mayor obstáculo del consumo también es la inflación, y el consumo de bienes durables está destruido porque la gente suele comprarlo en cuotas y, con estas tasas de financiación, es imposible. Entonces, las dos partes están complicadas, el consumidor final y las empresas.

La negociación con el proveedor, cuando les dice: “Esto no te lo puedo aceptar”, ¿es individual o es colectiva de la industria?

Es uno a uno, y los compradores negocian uno a uno con cada proveedor y en cada categoría.

Eso explica la dispersión de precios que a veces se encuentra entre supermercados.

La variación de precios depende de cómo lo comparamos. La diferencia está entre quienes le dan más importancia a una categoría que a otra porque, en definitiva, cada cadena tiene la libertad de poner el precio.

¿Cuál es el criterio de Walmart?

Somos independientes, definimos los precios de cara al cliente. También tenemos temas de fechas: el proveedor llega hoy con la lista y, en dos semanas, ya con la otra. Todas las semanas controlamos nuestros precios contra la competencia para asegurarnos de que estamos más baratos en las categorías que nosotros definimos.

¿Se nota algún impacto de la quita del IVA en concreto?

En algunos casos, se mantuvo al mismo precio porque los proveedores aumentaron al nivel de lo que estaba.

La idea era amortiguar el aumento.

Sí. En nuestro primer fin de semana, tuvo bastante impacto porque, cuando todavía no se sabía bien cómo implementar la medida, nosotros ya lo habíamos hecho. Los clientes salieron a buscar eso porque lo que pasa con el argentino es que está atento. De inmediato a una devaluación, lo primero que va a comprar es electrónica, que es un sector que estaba con un 30% a 40% de caída en los últimos meses y, de repente, en una semana, la venta vuela por el aire. También voló la venta de alimentos, que se esperaba que fueran a subir porque ya estamos todos entrenados.

Supongamos que en algún punto del 2020 se encuentra alguna estabilidad: ¿preferís resignar volumen o rentabilidad?

Sin volumen es muy difícil que tengamos rentabilidad. Debemos buscar siempre el volumen.

Siempre, no importa cuánta plata pierdas, primero el volumen.

El topline, la venta, atraer más clientes: eso es lo que tenemos que seguir buscando.

¿En cuánto tiempo lo van a recuperar?

El año que viene.

¿En serio?

Sí, en 2020 se debería recuperar. Aunque las proyecciones de consumo que elaboramos, siempre a principio de año, las contrastamos con la realidad y la verdad que no le venimos pegando en los últimos años.

¿Entonces?

Por lo que va a ser la caída del consumo, las proyecciones del año que viene son de entre -1 y 0. Pero, en 2020, vamos a crecer ya sea ganando una porción al mercado informal o a nuestros competidores.

El consumo per cápita está en niveles del 2002, lejos de los mejores años del sector. ¿La estructura del negocio resiste?

Para el mercadismo, el pico fueron los años 2010, 2011. Pero la estructura resiste y se adapta. El año pasado, vendimos el formato a la cadena Día para enfocarnos en el core, para reinvertir en la remodelación de tiendas, en tecnología…

¿Cuál es la realidad del mercado de consumo hoy?

Buscamos adaptar nuestro formato a las necesidades del mercado y las oportunidades que brinda. Hoy tenés 100% del mercado que es tradicional. Walmart actualmente invierte en un formato nuevo que es el de punto mayorista, como el que abrimos en Quilmes y ahora en Córdoba.

¿Cuál es el objetivo?

Conseguir nuevos clientes. Nos adaptamos a lo que está pasando en Argentina: ofrecer precios bajos, por volumen. Nos apalancamos fuerte en la marca Chango Más y vamos con esta oferta.

Un respiro a la macroeconomía. ¿Cómo se compatibiliza el liderazgo laboral con la vida familiar?

El secreto es la red que te acompaña. En mi caso, mi mamá tiene un colegio en el que también trabaja mi hermana. Mis hijos van ahí. También importa mucho el apoyo de tu pareja.

Es increíble toda la red que necesitan las mujeres. Desde adentro de la empresa, ¿qué necesitás?

Una empresa que te apoye si un día tenés que ir más tarde o trabajar desde tu casa. Las condiciones de flexibilidad cambiaron mucho, es impresionante.

¿Y la mirada del hombre?

Hay una gran diferencia en el discurso sobre el género de la generación de los 40 con respecto a una más arriba, que tiene un discurso mucho más masculinizado. Un ejemplo: me tocó ascender a mujeres cuando estaban embarazadas y se sorprenden. Pero si es lo mismo ascenderte o no ascenderte después de seis meses, ¿qué puede pasar?

¿Qué pensás del cupo femenino?

Es un tema súper conflictivo. No solo por cómo lo ven los hombres, sino por cómo lo ven las propias mujeres. Yo siento que estoy donde estoy por todo lo que hice, por los sacrificios que realicé, por todo lo que estudié. Pero, en algún punto, en algún momento tenés que forzarlo. Por ahí no el cupo de que tiene que haber tanto porcentaje de mujeres, sino que en las ternas en las búsquedas para cada posición sí o sí haya un candidato mujer o diverso. Por ahí somos tres mujeres y necesitamos que haya un hombre en la terna para que podamos tener diversidad. Pero hay que abrir las posibilidades, para después poder quedarte con el mejor candidato. En algún punto tenés que forzarlo.

Ahora, con más experiencia y más responsabilidades, ¿qué herramientas tenés que desplegar?

Me entrené en situaciones de crisis y de inestabilidad. Eso es lo bueno de la Argentina.

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