El desafío de las franquicias más allá de las fronteras

2 de Febrero de 2018 - Cecilia Valleboni

 


Qué hay que tener en cuenta a la hora de hacer crecer una marca fuera del país y el modelo de franquicias como una de las alternativas. Las marcas que lo hicieron y sus proyecciones para este año. Los destinos elegidos y las estrategias que siguieron.

No es extraño caminar por las calles de San Pablo y encontrarse con un Havanna. Tampoco ir de compras a los malls de Chile y dar con un local de la cordobesa Grido. Más lejos aún, sentarse en un Café Martínez en España o cruzarse con el inconfundible logo de La Martina en alguna ciudad europea y hasta en Sudáfrica.

Estos y otros ejemplos muestran el alcance de las marcas argentinas en el exterior. Muchas de ellas encontraron a través del sistema de franquicias una oportunidad de desarrollo.

De acuerdo con un informe de Estudio Canudas, entre 2014 y 2016, la cantidad de marcas que deciden crecer con el modelo de franquicias creció un 32%. Según datos a 2016, existen 858 marcas franquiciantes el país. De ellas, el 90% son argentinas y el 23% tienen presencia en el exterior.

“Comparado con 2014, el porcentaje cayó 4 puntos por dos motivos: el fuerte incremento de empresas nacionales que se volcaron al sistema en los últimos dos años y los altos costos de producción argentinos que no facilitan la exportación”, asegura Carlos Canudas, director general de Estudio Canudas y parte de Front Consulting International, la primera red internacional de consultores de franquicias.

En conjunto, hay 179 empresas argentinas que otorgan licencias en el exterior en 62 países. Entre 2014 y 2016, la cantidad de puntos de ventas creció un 10% y sumó 1.745 nuevas bocas.

A la hora de analizar los sectores, del estudio se desprende que el 45% de las marcas que exportan sus formatos pertenece a indumentaria, seguido de gastronomía (23%), negocios especializados (13%), estética y salud (9%) y capacitación (6%).

Los destinos más elegidos, en tanto, muestran preferencia por América del Sur. Entre ellos, se destacan Paraguay (89), Uruguay (88) y Chile (63). Por detrás, Estados Unidos y España. “Paraguay se posicionó en el top del ranking con 89 marcas y, a contracara, hubo una disminución de la cantidad de marcas en Perú”, explica Canudas.

Havanna, por caso, comenzó la expansión internacional en 2005 con foco, primero, en Sudamérica. “Nos conocían porque, con la crisis de 2001, Argentina se llenó de turistas que se cruzaron con el concepto”, explica Alan Aurich, gerente general de la marplatense Havanna.

El puntapié inicial fue Brasil. Hoy, con presencia en nueve países (incluida Argentina) y 100 locales fuera de las fronteras, tiene más de 50 puntos de venta en ese territorio. También, está presente en Paraguay, Chile, Bolivia, Perú, Venezuela, España y, la última gran apuesta, Estados Unidos.

El primer local ya está en marcha en Miami, desde octubre de este año; lo hizo con True Brands Company LLC como socio estratégico y el plan es abrir 80 locales en 10 años.

“Siempre fuimos muy respetuosos del mercado estadounidense. Cada país requiere mucho esfuerzo: desde legales y las condiciones de las etiquetas hasta conocer a los socios y a los shoppings”, describe Aurich.

Para el ejecutivo, en el exterior, hay mercado, pero a largo plazo. “No es fácil ganar plata fuera de Argentina. Hay que ir de manera respetuosa. Hubo momentos que nos costaron”, cuenta.

¿Cómo es el negocio de las franquicias?

Para exportar el negocio bajo el modelo de franquicias hay distintas alternativas que, incluso, pueden combinarse. Hay firmas que prefieren tener un masterfranquiciado en el país (que a su vez puede dar franquicias en el territorio), franquiciados individuales o a través de un joint venture con un socio local que se ocupe del desarrollo de la marca.

También, hay algunas que prefieren manejar la operación en el exterior desde la casa matriz en el país, con un country manager en el destino. Canudas explica que si en Argentina demanda una determinada cantidad de tiempo vender y abrir una franquicia, en el exterior se demora el doble.

A contracara, el fee de ingreso es diferente. “La media de una franquicia individual es US$ 20.000, y en Argentina es $ 150.000”, destaca Canudas.

La cadena de heladerías de origen cordobés Grido llegó a Chile antes que a Buenos Aires. Fue en 2006, cuando aparecieron los interesados y decidieron apostar a la expansión.

“Muchas veces se cree que afuera se gana plata más fácil, y no es así. Hay que estar fuertes en el mercado interno, porque el externo cuesta mucho más”, asegura Sebastián Santiago, director comercial de Helacor, la firma madre de Grido.

Hoy, tiene 1.500 franquicias, de las cuales 150 están en el exterior. El principal destino es Uruguay (60 locales), seguido por Chile (50) y Paraguay (40). “Creamos subsidiarias en cada país que, a su vez, buscan franquiciados locales”, cuenta el ejecutivo.

Mantener la relación precio-calidad, uno de los diferenciales de la cadena, fue un trabajo a parte en la exportación. El 100% de los productos de Grido en los locales de la región salen de su fábrica en Córdoba.

“En Argentina tenemos buena materia prima y a buen precio. Complican los costos fijos, las tarifas, el aumento de salarios y la carga impositiva”, describe Santiago. Las ventas en el exterior representan un 5% de la facturación, y cada local vende la mitad del promedio de venta en los locales argentinos.

“Es cuestión de tiempo y posicionamiento”, asegura Santiago, que proyecta 150 aperturas en 2018 –un número que mantiene desde hace años–, de las cuales 50 serían en el exterior. Los nuevos mercados están en la mira. “Vemos posibilidades en Bolivia y en Brasil. A este último, claro, lo miramos con mucha cautela”, asegura.

Los nuevos mercados

“Todo nuevo mercado implica un desafío: los públicos no se comportan de la misma manera, y los usos y costumbres no son los mismos”, asegura Cristian Lema, gerente general de Café Martínez, la cadena que cerrará el año con 170 sucursales, de las cuales 16 se encuentran en el exterior.

El primer destino fue España en 2007, seguido por Uruguay, Paraguay y Estados Unidos. Para 2018, proyecta aperturas en Bolivia, Chile y Emiratos Árabes, donde la marca ya tuvo presencia años atrás.

“Estamos explorando el desarrollo de partnerships con grandes inversores y operadores interesados en un desarrollo más agresivo de la marca en los principales mercados consumidores de café en el mundo”, adelanta Lema. Café Martínez concede una masterfranquicia a grupos empresariales con la misión de operar y expandir la marca en el territorio.

En el caso de la brand de indumentaria de polo La Martina, su fundador, Lando Simonetti, siempre pensó el negocio como una marca global. Desde los inicios de la compañía en 1984, el concepto se basó en el polo como un estilo de vida.

En este sentido, la apertura de un local en 2008 en Capri, Italia, país icónico en lo que a moda se refiere, fue el puntapié para llevar a La Martina por otros países de Europa. Hoy la firma tiene 150 locales en el mundo, de los cuales solo 30 están en Argentina.

Así, el mapa de locales de La Martina tiene múltiples focos: está presente en más de 60 ciudades en Europa, América del Norte, Asia, África y América del Sur.

“El principal trabajo es darle reconocimiento a la marca y un sustento comercial. Allí radica la clave del éxito”, asegura Pablo Villalba, CEO de La Martina para América Latina.

Para lograrlo, la firma trabaja en una combinación de modelos: con el crecimiento orgánico a través de sus propios locales de venta, en lugares como Marbella y Medio Oriente, con la firma de acuerdos de franquicias con tiendas minoristas y con la construcción de alianzas estratégicas con grandes centros de compras y shoppings.

Según Villalba, cada mercado es muy distinto, sobre todo para una marca que tiene presencia en ciudades tan disímiles como pueden ser Miami, Dubái, Milán, Las Vegas, Saint-Tropez, Singapur, Kuala Lumpur, Cancún, Nueva Delhi, Lyon, Abu Dhabi y Londres.

“Para La Martina el polo es fundamento y pilar que nos da la razón de ser. El negocio comercial viene después. La prioridad es generar la marca”, asegura. Así, espera continuar su vínculo con las grandes marcas como Maserati, con quien realizó eventos de polo y lifestyle alrededor del mundo en países como Singapur, Alemania, Estados Unidos y Gran Bretaña, entre otros.

Poner el pecho y seguir

Los jugadores que lo hicieron dicen que el proceso no es fácil. Más bien está cargado de desafíos y obstáculos. Así como un prueba y error. Encontrar el socio ideal es, posiblemente, la tarea más difícil.

Lema, de Café Martínez, cuenta que buscan socios estratégicos que compartan la misión y los valores, más allá del aporte de capital y la operación. “Buscamos el ‘right agreement with the right partner’”, asegura. Y añade: “Estamos dispuestos a no realizar una entrada en un nuevo país si no se dan estas condiciones”.

Aurich, número uno de Havanna, recuerda cuando lo llamaron desde Brasil diciendo que el alfajor “había perdido brillo”.

“Tuvimos que seguir todo el proceso y nos dimos cuenta de que la temperatura de los shoppings de Brasil es más elevada y que, pese al avión refrigerado, en el aeropuerto quedaban al sol”, recuerda. Y añade: “Tiramos cientos de miles de dólares en alfajores. Pero entendimos lo que teníamos que hacer”.

Los aprendizajes son muchos. Recuerda el desembarco en Venezuela: “Pensaban que éramos una empresa cubana que vendía habanos”, dice Aurich. Para Grido también hubo desafíos.

El desembarco en Chile fue un camino sinuoso. En el país se consume el doble de helado que en la Argentina (donde ronda los 7 kilos per cápita), lo cual da cuenta de un mercado interesante.

Sin embargo, los hábitos de consumo son muy distintos. “Nos costó adaptarnos al mercado. Nos llevó cinco años entenderlo y, afortunadamente, en los últimos seis años tuvimos crecimiento sostenido”, cuenta Santiago.

Por ejemplo, los chilenos no son de “salir a tomar un helado”, sino que lo compran en el supermercado. En las góndolas, predominan las marcas importadas. “Grido no juega en ese canal y tuvimos que migrar las ubicaciones de los locales a los shoppings. Es algo distinto al modelo de presencia de barrios que nos caracteriza”, enfatiza.

La venta de helado por delivery está muy poco desarrollada. “Es una oportunidad, pero también una barrera”, asegura Sebastián Santiago, director comercial de Helacor.

Sin embargo, todos los players destacan que el proceso de internalización es también una oportunidad para aplicar las mejores prácticas que se logran en cada país. En los locales de Havanna en Brasil, por caso, el dulce de leche es furor.

Por eso decidieron hacer el Panettone de dulce de leche. “Los locales venden 2.000 en Navidad, mientras que en Argentina vendemos 200. Lo tomamos y vende mucho más que el de frutas”, asegura Aurich.

La alternativa a las franquicias

Sin embargo, el modelo de franquicias no es la única forma de salir al exterior. Rapsodia, la marca de Josefina Helguera y Sol Acuña, está presente en seis países. Tiene 53 puntos de venta en Argentina y 46 en la región.

“No damos franquicias, tenemos operación directa, con un country manager en cada país”, explica Diego Barbagallo, director general de la brand. Fue en 2016 cuando, de forma casi conjunta, abrieron tiendas en Chile y México, hasta llegar a Uruguay, Paraguay y Colombia.

“Armamos una plataforma que nos permite crecer en el exterior con comodidad”, asegura. De cara a 2018, proyecta llegar a las 120 tiendas, con aperturas en Perú y Ecuador. “Siempre miramos y mantenemos la atención de oportunidades en Brasil y Estados Unidos, aunque sin planes concretos por ahora”, enfatiza el ejecutivo.

Así, hay diversas formas para las brands argentinas de salir al exterior. Cada una puede, de acuerdo con su propio análisis y posibilidades, elegir su camino a seguir.

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