Compliance: es el final countdown

16 de Octubre de 2018 - Delfina Krüsemann

 


Con el escándalo de los cuadernos como telón de fondo, Enrique Prini Estebecorena, vicepresidente de la Asociación Argentina de Ética y Compliance, advierte la urgencia de atacar el fraude corporativo.

En tiempos de crisis, Enrique Prini Estebecorena no pierde la calma. Y es más: quizás hasta siente algo de alivio. Es que “las crisis, en las empresas, se toman muy en serio: ven su muerte muy de cerca y eso las lleva finalmente a reflexionar y se abren a cosas nuevas”, explica este abogado con 30 años de profesión como asesor legal interno (en Merval, Transportadora de Gas del Sur, PECOM, Petrobras Energía, Pampa Energía, entre otras) y vicepresidente de la Asociación Argentina de Ética y Compliance. Es en esta última palabra, “Compliance” –que hoy en nuestro país se volvió tristemente célebre– donde Prini Estebecorena pone toda su confianza a futuro. No porque sea un optimista, sino como un sagaz observador de la realidad global. “Estamos viendo cómo empresas de rubros duros, con un montón de activos atrás, se esfuman. Enron llegó a ser la quinta empresa más importante del mundo y, en un semestre, dejó de existir: tenía caños, ductos, infraestructura, todo. ¡Un supuesto seguro de vida infalible! Hay que empezar a entender que, nos guste o no, hay una nueva forma de hacer negocios de acá en adelante”, dispara.

¿Por qué el Compliance cobra protagonismo recién ahora?

La diferencia fundamental es el doble click: Internet y la nube, la hiperconectividad y lo mediático. Antes, con mayor o menor dificultad, la empresa podía esconder al muerto en el placard. Yo estuve durante diez años evadiendo stakeholders, ¡porque podía! Ese era mi trabajo: evitar que un stakeholder me marcara la cancha. Hoy, eso es imposible. A lo máximo que se puede apuntar es a administrar stakeholders. Y lo peor que puedo hacer es tratar de esconder un problema. Aparte, estos stakeholders pueden matarte “sin obligación de compra”: sin ser cliente, cualquiera te puede hacer un desastre. Algunas empresas vieron esto, otras lo sufrieron… El tema es qué hacés cuando ves esto.

¿Por dónde se empieza a ajustar?

En los 80 y 90, con “green is good”, uno lograba la ganancia cortoplacista, pero ¿a expensas de qué? Hay muchas organizaciones en Estados Unidos que ya eliminaron el informe trimestral porque de nada sirve ponerse zanahorias cortoplacistas que atentan contra la conservación del negocio y la supervivencia de la organización. Y también como una estrategia defensiva frente a esta hiperconectividad y “ataque” de los multistakeholders, que ponen en jaque a organizaciones que todavía están en una etapa de aprendizaje.

¿Hay que ir de a poco, entonces?

Respeto mucho a las empresas que no hablan con todos, porque los stakeholders, por lo general, tienen su propia agenda. No son solamente defensores del medioambiente o de los trabajadores, sino que muchas veces tienen también su agenda económica.

¿En qué se diferencia el Compliance de una auditoría interna?

No demasiado, excepto porque hoy no te podés dar el lujo de esperar un ciclo de un año para ajustar lo que anda mal. Ahí vamos a cómo estructurar tu línea de defensa, o sea, la sustentabilidad bien entendida: ¿cómo sigo existiendo en el mediano y el largo plazo, ahora que cualquier cosa del corto me puede matar? No se trata solo de reaccionar con rapidez, sino con la mirada en el horizonte. Se trata de tener continuidad en la gestión, evitar que algo que hago mal hoy hipoteque mi futuro.

¿Hasta dónde llega la responsabilidad del Compliance Officer? En el mundo, hubo algunos que terminaron en prisión, y en Estados Unidos hasta se lo consideró uno de los “trabajos más peligrosos”.

¡Es que no es un Lama al que todos obedecen! Él puede opinar, pero no es quien, en última instancia, toma la decisión. Eso sí: tiene que ser parte del staff y estar en el día a día. Su principal función hoy es no tener grises, es decir, identificar qué es blanco y qué es negro. Hasta ahora, la mayoría de nosotros en las empresas hemos sido grandes fabricantes de grises: abogados, contadores, profesionales de áreas de Marketing… para eso nos pagan, y está bien que así sea. Pero la última línea de defensa tiene que ser el Compliance Officer. Es quien puede frenarte y decir: “No, esto no es gris, es negro”. Es como contratar a un director de orquesta: los instrumentos ya suenan, pero hay alguien que tiene que escuchar todo y te puede decir dónde hay que afinar.

En 2016, desde la asociación decían que Argentina iba a necesitar 5.000 Compliance Officers en el corto plazo. Parece que muchas empresas no les hicieron caso…

No conozco una organización global occidental que no tenga un Compliance Officer o alguien con un nombre similar en un cargo que requiere las mismas responsabilidades. Asia va por la misma senda. En cambio, si vemos el panorama local o regional de América Latina, la disparidad con el escenario internacional es abrumadora. En Argentina, estamos asistiendo dramáticamente a lo mismo que sucedió en Chile o Brasil. Eventos como el Lava Jato, que se convierten en catalizadores de normas que ya existían, pero que nunca se usaron hasta que algo pasó. En Argentina, la ley de responsabilidad penal empresaria que salió en diciembre y entró en vigencia en marzo, gracias al escándalo de los cuadernos, ya está instalada como concepto. Pero, ante esto, podés tener muchas reacciones, entre ellas, la parálisis: “No hago nada y espero que me peguen”. De todos modos, la mayoría de las empresas están siendo muy proactivas puertas adentro.

¿Cómo es eso?

Bueno, no vas a ver que haya avisos clasificados que digan: “Busco Compliance Officer urgente”. Porque, primero, ¿por qué lo estás buscando con tanta urgencia? Y segundo, ¿por qué no lo tenías desde antes? Entonces, el cambio está ocurriendo mucho más puertas adentro y, además, con una mirada cross y multifacética.

O sea que es un esfuerzo colectivo.

Sin dudas. Por ejemplo, es clave el rol del área de Recursos Humanos en todo esto, porque es quien divulga la cultura organizacional. En definitiva, Compliance es eso. Si volvemos a la idea de la orquesta, la nota correcta te la termina dando una buena cultura organizacional. La ley penal es ortopedia. Lo que se busca como objetivo con Compliance es que haya una cultura de sustentabilidad: que las empresas hagan realmente lo que tienen que hacer sin matarse en el intento. En la organización ideal, los “champions” de Compliance son los propios empleados. Así, ya no existe eso de “yo no sabía” o “nadie me avisó”. Además, hoy, los millennials quieren encontrar un trabajo con un propósito. Esta es buena noticia, porque implica que, como empresa, no te podés achanchar nunca.

De todos modos, el cambio parece lento. Hay mucho que revertir.

La reputación se empezó a usar como palabra hace cinco años. “Si yo gano plata, esa es mi mejor y única reputación”, argumentaban antes las corporaciones. Eso ya no va más. Nadie discute que se hayan hecho imperios con la antigua manera de hacer las cosas. Pero el tema es cuánto podrán sobrevivir en este nuevo contexto si no cambian de actitud. Además de hacer el mejor auto o el mejor café, ahora hay que preocuparnos por cómo lo hacemos y cómo lo vendemos. Y hay que hacerlo en serio, porque nada peor que establecer un propósito y no poder mantenerlo, porque ahí estás a un doble click de morir.

¿Hay alguien en Argentina que ya esté haciendo las cosas bien?

Estoy viendo, como buena noticia y con sorpresa, a muchas pymes que ven como valor diferencial ser éticas. Por ejemplo, empresas de construcción y obra pública que no estaban en las mesas están implementando cuestiones de Compliance como un valor diferencial, casi de marketing. Y lo están viendo como una herramienta de retención de talentos. Tratar de que su marca esté vinculada a una cultura ética: cada vez más las empresas están buscando este “vellocino de oro”. Pero hay que tener mucho cuidado con el blue washing: esto no es declamar, esto requiere un espíritu top-down, down-top y side to side.

Volviendo a la orquesta, ¿qué áreas desafinan más en las empresas?

En multinacionales y nacionales, grandes y medianas, veo lo mismo: un enorme desafío a nivel comercial. Yo tenía el típico preconcepto de que el problema está en las áreas de compras, de licitaciones, pero es en la parte comercial donde me preocupo más. No tenemos la costumbre de hacer negocios como se debe. Licitaciones y corrupción son síntomas de una patología. El problema es la forma en que hacemos negocios, que es pensando que no hay controles de nada. Y es verdad: cumplir la ley es algo que no era habitual porque no había enforcement. Entonces, amañamos licitaciones, fijamos precios, nos sentamos en una mesa con unos pocos y nos dividimos áreas y regiones. La defensa de la competencia es un gran desafío de la competitividad, porque en el mundo real se juega así.

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